《成為教練型經(jīng)理人:行動(dòng)教練如何幫助人才發(fā)展(第2版)》借鑒了幾千名實(shí)際應(yīng)用教練技術(shù)的管理者的經(jīng)驗(yàn)，用簡(jiǎn)明易懂、條理清晰的語(yǔ)言、真實(shí)的案例和自我練習(xí)，為企業(yè)管理者提供了一套有效的發(fā)展性教練方法，使他們能夠幫助人才達(dá)到更高的技能水平、在組織中表現(xiàn)得更好，并取得個(gè)人的發(fā)展和成功�！冻蔀榻叹毿徒�(jīng)理人:行動(dòng)教練如何幫助人才發(fā)展(第2版)》不但可以提升管理者自身的能力，更會(huì)令企業(yè)員工能力更強(qiáng)、凝聚力更高，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展和飛躍。第2版針對(duì)當(dāng)今世界新的發(fā)展變化，更新了部分案例和相關(guān)論述。
作者簡(jiǎn)介：
詹姆斯.M.亨特博士，管理學(xué)副教授，巴布森大學(xué)教練領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的創(chuàng)始人之一，也是巴布森大學(xué)專(zhuān)為組織發(fā)展和人力資源專(zhuān)家設(shè)計(jì)的組織內(nèi)行政教育教練項(xiàng)目的創(chuàng)始人和前負(fù)責(zé)人。
約瑟夫.R.溫特勞布博士管理學(xué)教授，教授并提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、教練、團(tuán)隊(duì)效率、人力資源和績(jī)效管理等領(lǐng)域的咨詢(xún)。他是巴布森大學(xué)行政教育系的系主任，同時(shí)也是組織內(nèi)教練、內(nèi)部行政教練的創(chuàng)新認(rèn)證項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。他還是管理咨詢(xún)和評(píng)估公司——組織維度公司的董事長(zhǎng)，其客戶(hù)包括通用電器、Bose公司、美國(guó)富達(dá)投資集團(tuán)、雪蘭諾等公司。
目錄：
目錄：
第1章導(dǎo)論：教練型經(jīng)理人1
教練可以幫助想要學(xué)習(xí)的員工3
教練對(duì)經(jīng)理有益6
為什么沒(méi)有更多的教練型經(jīng)理人8
教練與學(xué)習(xí)11
教練型經(jīng)理人與情商13
目錄：
第1章導(dǎo)論：教練型經(jīng)理人1
教練可以幫助想要學(xué)習(xí)的員工3
教練對(duì)經(jīng)理有益6
為什么沒(méi)有更多的教練型經(jīng)理人8
教練與學(xué)習(xí)11
教練型經(jīng)理人與情商13
教練不同于指導(dǎo)14
為什么要成為教練型經(jīng)理人15
教練的方法決定了教練的效果17
第2章發(fā)展性教練綜述20
發(fā)展性教練：一個(gè)案例20
發(fā)展性教練的簡(jiǎn)單模型29
體驗(yàn)教練46
第3章作為教練型經(jīng)理人，你如何定義成功48
把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的教練型經(jīng)理人49
不僅僅要結(jié)果，還要過(guò)程：如何完成工作51
教練型經(jīng)理人應(yīng)該重視什么？是能力52
如果公司擁有能力模型58
如果公司沒(méi)有能力模型61
教練與選拔63
總結(jié)66
第4章創(chuàng)造教練友好環(huán)境67
教練友好環(huán)境的價(jià)值與實(shí)踐71
教練友好環(huán)境與高效能組織77
在業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造教練友好環(huán)境77
長(zhǎng)期保護(hù)教練友好環(huán)境86
教練友好環(huán)境的未來(lái)87
第5章教練型經(jīng)理人的發(fā)展與“教練心態(tài)”88
天生的教練89
學(xué)習(xí)教練技能的經(jīng)理91
任何人都可以學(xué)習(xí)教練技能嗎95
教練心態(tài)：輔助的態(tài)度96
教練型經(jīng)理人103
第6章可教練的學(xué)習(xí)者107
可教練107
員工想要從教練中得到什么112
可教練的學(xué)習(xí)者的特征114
印象管理的問(wèn)題117
教練的障礙：何為明顯的“缺乏可教練性”118
教練能力：把每位員工當(dāng)作一個(gè)個(gè)體129
第7章停止行動(dòng)，開(kāi)始教練談話130
用教練心態(tài)抓住教練機(jī)會(huì)134
對(duì)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)保持警覺(jué)134
時(shí)機(jī)對(duì)嗎137
建立或者重新建立融洽關(guān)系138
問(wèn)反饋性的問(wèn)題，聆聽(tīng)以取得理解139
學(xué)習(xí)提問(wèn)有用的問(wèn)題144
在實(shí)際情況中幫助員工定義并建立主人翁精神147
跟進(jìn)：就接下來(lái)做什么會(huì)有幫助詢(xún)問(wèn)員工149
實(shí)踐案例：停止行動(dòng)，開(kāi)始教練談話150
停止的時(shí)機(jī)與教練談話153
第8章教練鏡子155
為什么績(jī)效數(shù)據(jù)——即使觀察到的數(shù)據(jù)——都是可疑的158
真正的問(wèn)題：從選定的數(shù)據(jù)中得出推論的傾向161
誤差與期望：所見(jiàn)即所得165
從直接觀察和其他收集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法中獲取最大價(jià)值167
被教練者的角色169
教練型經(jīng)理人是觀察者：從局外人的觀點(diǎn)提升學(xué)習(xí)和績(jī)效171
第9章提供平衡和有用的反饋172
反饋的好處173
反饋存在的問(wèn)題174
使反饋有用——小結(jié)180
提供平衡反饋的基礎(chǔ)181
反饋的情感影響189
將反饋這個(gè)不完美工具的價(jià)值最大化193
反饋提供者的發(fā)展195
第10章這一切是什么意思？——協(xié)作地詮釋學(xué)習(xí)需求196
你需要知道原因嗎200
教練談話201
根本原因202
個(gè)體因素204
文化因素206
團(tuán)隊(duì)與組織因素209
闡釋績(jī)效時(shí)“正確”的重要性211
第11章目標(biāo)設(shè)定與跟進(jìn)讓改變發(fā)生213
已計(jì)劃好的發(fā)展214
制定目標(biāo)217
如何改變222
解凍223
改變224
再冷凍225
為學(xué)習(xí)與改變做出承諾226
總結(jié)：目標(biāo)設(shè)定與跟進(jìn)工作228
第12章教練和職業(yè)發(fā)展230
現(xiàn)代組織職業(yè)發(fā)展綜述232
知道自己要什么234
選擇學(xué)習(xí)目標(biāo)241
你認(rèn)識(shí)誰(shuí)確實(shí)很重要：關(guān)系網(wǎng)、支持者、阻礙者245
用發(fā)展性教練態(tài)度對(duì)待職業(yè)關(guān)注，提升職業(yè)發(fā)展251
為職業(yè)發(fā)展而教練253
結(jié)論：發(fā)展性教練與職業(yè)發(fā)展259
第13章發(fā)展性教練和績(jī)效問(wèn)題261
產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因264
不稱(chēng)職的經(jīng)理與溝通不良的期望265
錯(cuò)誤的人在錯(cuò)誤的崗位上266
對(duì)的人在錯(cuò)誤的崗位上267
個(gè)人問(wèn)題268
性格272
團(tuán)隊(duì)問(wèn)題275
組織變革276
應(yīng)對(duì)績(jī)效問(wèn)題：一些教練指引276
第14章用教練影響課堂投入279
問(wèn)題的本質(zhì)280
學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化281
從課堂學(xué)習(xí)中獲取最大利益288
定義學(xué)習(xí)目標(biāo)290
選擇正確的學(xué)習(xí)項(xiàng)目291
跟進(jìn)291
課堂與教練292
后記教練型經(jīng)理人293
技術(shù)與教練293
人口結(jié)構(gòu)的變化295
困難時(shí)期的教練295
與教練型經(jīng)理人的關(guān)系是關(guān)鍵296
對(duì)教練的最后一句話：舊與新298
前言
本書(shū)專(zhuān)門(mén)為想要成為更好的經(jīng)理的讀者而寫(xiě)，尤其是那些想要通過(guò)實(shí)質(zhì)地培養(yǎng)員工的能力而更加有效地提高組織能力的人。要成為這樣的經(jīng)理，基本的做法很容易：花時(shí)間雇用合適的員工，并尋找愿意為團(tuán)隊(duì)或者組織責(zé)任做貢獻(xiàn)的人。尋找這些基本的力量，盡量給加入組織的員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，以幫助他們成長(zhǎng)。然后——這一步在實(shí)踐中很容易被經(jīng)理忽視——面對(duì)上述挑戰(zhàn)的時(shí)候，幫助員工從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。幫助員工學(xué)會(huì)對(duì)自己的努力進(jìn)行反思，會(huì)幫助他們提升績(jī)效，但更重要的是會(huì)使他們作為員工以及個(gè)人而獲得成長(zhǎng)。員工會(huì)因此而感謝你，而組織也更有可能獲得成功。如果你經(jīng)營(yíng)生意，直接地說(shuō)，你會(huì)賺到更多的錢(qián)。如果你在任務(wù)驅(qū)動(dòng)型的組織，如醫(yī)院，員工會(huì)提供更好的服務(wù)。對(duì)自己的工作，你的感覺(jué)會(huì)更好，至少在大多數(shù)情況下是這樣的。這就是本書(shū)想要傳達(dá)的信息。
當(dāng)然，情況并不那么簡(jiǎn)單。如果是那么簡(jiǎn)單的話，很多像我們剛才描述的那樣的經(jīng)理已經(jīng)產(chǎn)生了。我們還不能肯定這樣的經(jīng)理有多少，但是很有可能，比起10年前我們剛開(kāi)始寫(xiě)本書(shū)第1版的時(shí)候，現(xiàn)在已經(jīng)多了很多“教練型經(jīng)理人”。我們并不是將任何顯著的進(jìn)步歸功于自己，但是也許，我們有一定的幫助�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，不管出于什么原因，當(dāng)講到建立幫助人們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的關(guān)系的價(jià)值的時(shí)候，我們得到的來(lái)自各行各業(yè)讀者的“反饋”很少。因此，從這個(gè)方面來(lái)考慮，也許事情有了更好的進(jìn)展。然而，我們猜想，管理實(shí)踐并沒(méi)有改善到能夠讓普通員工全心投入工作的程度。
恐怕改善管理實(shí)踐的必需條件也尚未得到提升。大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和看似永無(wú)止境的付出巨大代價(jià)卻只關(guān)注短期結(jié)果的情況，并不能幫助人們思考如何建立更好的組織。與此同時(shí)，對(duì)高效領(lǐng)導(dǎo)力的需求卻呈指數(shù)增長(zhǎng)，沒(méi)有人清楚我們是否可以滿(mǎn)足這些需求。問(wèn)題不在于下一代人，而是在于我們這代人。下一代人很清楚，他們需要不停地學(xué)習(xí)來(lái)保持工作的最佳狀態(tài)，尤其當(dāng)他們想要升遷時(shí)。當(dāng)然，有時(shí)候，個(gè)別人得到提升并不是因?yàn)樽约旱呐�，但在大多�?shù)情況下，他們是因?yàn)樽约旱呐Χ玫教嵘�。下一代的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)產(chǎn)生，隨時(shí)準(zhǔn)備好上任，但是他們需要幫助，才能變成領(lǐng)導(dǎo)。
我們已經(jīng)明白，要成為教練型經(jīng)理人，只具備幾種具體能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一般來(lái)說(shuō)，教練型經(jīng)理人需要具備成熟的思想，他們能夠超越自己的個(gè)人需求，為更大的組織及在組織里面工作的人著想；他們擠出時(shí)間培養(yǎng)員工，盡管時(shí)間可能是他們最珍貴的資源。他們這樣做是因?yàn)樯钪@是自己應(yīng)盡的職責(zé)，是理所當(dāng)然的事情，也會(huì)有助于組織發(fā)展（就像盡責(zé)的父母與公民一樣）。
只顧自己個(gè)人需求和壓力（或欲望）的領(lǐng)導(dǎo)可能沒(méi)有時(shí)間幫助員工成長(zhǎng)。他們太忙于生存。在教練型經(jīng)理人的工作中，可以找到很多關(guān)于糟糕領(lǐng)導(dǎo)的笑話。我們經(jīng)常說(shuō)的一個(gè)最普通的笑話，是下面這句話的不同版本，“看見(jiàn)工資單的時(shí)候，我就知道組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)了”，這暗示了零績(jī)效評(píng)價(jià)事實(shí)上是存在的。我們?cè)?jīng)以為這個(gè)笑話很好笑，但直到幾年前，這樣的事情發(fā)生在我們其中一個(gè)人的身上，我們才知道這一點(diǎn)兒都不好笑。
優(yōu)秀的經(jīng)理建立（或經(jīng)營(yíng)）讓員工感覺(jué)有價(jià)值的組織，少一點(diǎn)兒都不及格。糟糕的經(jīng)理奪走組織的生命力和員工的職業(yè)操守。短期內(nèi)，糟糕的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的組織也許還會(huì)僥幸成功，但是隨著時(shí)間推移，組織內(nèi)往往會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效惡化、士氣低落的情況，這通常會(huì)導(dǎo)致組織經(jīng)營(yíng)失敗或徹底倒閉。顯然，我們需要更多的人走出來(lái)，充當(dāng)高效的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理。因此，經(jīng)過(guò)14年的努力，我們眼前的目標(biāo)比任何時(shí)候都更加明確。這項(xiàng)工作也顯得更重要、更緊迫。在本書(shū)的第2版中，我們希望為那些想要迎接這些挑戰(zhàn)的人服務(wù)。我們感謝你的關(guān)注，也希望可以幫助你。
在本書(shū)的第2版中，我們嘗試保留有用的部分，刪減實(shí)踐證明無(wú)效的內(nèi)容，并增加一些我們認(rèn)為你可以考慮的部分。（請(qǐng)注意，為了不斷提升自己，在漫長(zhǎng)的計(jì)劃之后，你應(yīng)該繼續(xù)做什么，開(kāi)始做什么，停止做什么？）在這樣的努力下，我們不僅得到了很多參與巴布森大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力教練和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目（www.babson.edu/coach）的人的幫助，還得到了讀者、用這本書(shū)上課的教師、咨詢(xún)師、MBA學(xué)生，尤其是巴布森大學(xué)“快速通道”的MBA學(xué)生的幫助�！翱焖偻ǖ馈笔且粋�(gè)為更有經(jīng)驗(yàn)的、有自主學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的在職專(zhuān)業(yè)人士而設(shè)的速成MBA項(xiàng)目。我們教給MBA學(xué)生人才管理的手段，使得他們可以更好地發(fā)展自己的能力，以及在組織里培養(yǎng)人才。在這個(gè)過(guò)程中，我們找到了自認(rèn)為更加有效的辦法來(lái)組織材料，進(jìn)行陳述。
本書(shū)用類(lèi)似第1版的方法描述了發(fā)展性教練的基本戰(zhàn)略手段。在第2章中，我們進(jìn)行了簡(jiǎn)要的綜述，提供了稍微擴(kuò)展的案例。如果時(shí)間緊迫，建議你先閱讀第2章，然后就可以利用發(fā)展性教練模型的摘要來(lái)選擇閱讀接下來(lái)你關(guān)注的章節(jié)。
第3~6章描述了教練環(huán)境的設(shè)置。這幾章論述的是，為了創(chuàng)造可進(jìn)行教練工作的環(huán)境，經(jīng)理需要做什么。第3章詳細(xì)討論了如何應(yīng)用發(fā)展性教練模型來(lái)定義自己想要達(dá)到的目的，強(qiáng)烈建議你不要錯(cuò)過(guò)這一章。教練技能只是由經(jīng)理支配的一種工具，應(yīng)該和其他工具相適應(yīng)，但更重要的是，經(jīng)理應(yīng)該清楚自己想要達(dá)到什么目的，并且跟組織內(nèi)的人員好好地溝通這一點(diǎn)。如果可以有效地做到這一點(diǎn)，就會(huì)給那些與經(jīng)理一起工作，希望從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的員工描繪出一幅非常有用的地圖；如果做不到這一點(diǎn)，就會(huì)把事情搞得混亂。
同樣地，經(jīng)理需要花一定的時(shí)間使雇傭活動(dòng)與組織目標(biāo)、人才培養(yǎng)工作相協(xié)調(diào)�；ù罅繉氋F的時(shí)間和精力嘗試培養(yǎng)不適合眼前機(jī)會(huì)的人是毫無(wú)意義的。在這里，我們還補(bǔ)充了關(guān)于選拔過(guò)程如何適應(yīng)人才管理工作的討論。由于本書(shū)并不是一本關(guān)于人才選拔的書(shū)，因此，假如在此領(lǐng)域你需要更多幫助，可以參考其他有用的資料。
即使已經(jīng)定義了目標(biāo)，并且嘗試為組織選拔愿意學(xué)習(xí)和適合所需角色的員工，創(chuàng)造一個(gè)有利于進(jìn)行發(fā)展性教練談話的環(huán)境也非常重要。第4章討論教練友好環(huán)境。如果可以創(chuàng)造良好的環(huán)境——人們也許會(huì)將之稱(chēng)為積極的工作氛圍或文化，你很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使你不推動(dòng)，教練工作也會(huì)產(chǎn)生突破。沒(méi)有恐懼的阻礙，教練談話會(huì)自然地發(fā)生。我們?cè)俅喂膭?lì)你用戰(zhàn)略的眼光看待這一點(diǎn)。創(chuàng)造互相幫助的工作環(huán)境，你自己的助人責(zé)任就會(huì)得到分擔(dān)。
第5章討論了一個(gè)棘手的話題：如何成為好的教練型經(jīng)理人。這仍然與意圖有很大關(guān)系。你必須成為好的聆聽(tīng)者，然而，你不需要做得事事完美，只需要對(duì)你的員工表現(xiàn)出始終如一的興趣，并渴望幫他們獲得成功就可以了。本章還將討論成為教練型經(jīng)理人的途徑。
第6章繼續(xù)強(qiáng)調(diào)仔細(xì)部署教練工作的重要性。發(fā)展性教練不是補(bǔ)救性教練。第6章將幫助你思考哪一方可以從發(fā)展性教練的實(shí)施過(guò)程中得益最多。
建立正確的教練方式和維持發(fā)展性教練談話的策略，以成為高效的教練型經(jīng)理人，所需要的技能大多數(shù)是可以培養(yǎng)的。第7~11章討論了策略問(wèn)題。最重要的是創(chuàng)造有效教練談話的能力。教練不是反饋。實(shí)際上，你將在第9章看到，員工自我反思的缺失，使得作為一種學(xué)習(xí)工具的反饋遭受非常嚴(yán)重的阻礙。反饋只是教練過(guò)程中一個(gè)很小的部分。我們希望，這些章節(jié)可以培養(yǎng)經(jīng)理更加自信地聆聽(tīng)和提出有用問(wèn)題的能力，并且明白一個(gè)有效的談話可以對(duì)真正的提高有多大幫助。然而，像在第11章所提到的那樣，有另一個(gè)令人苦惱的問(wèn)題：如何在保持員工責(zé)任心的同時(shí)又令他們有安全感？這很大程度上關(guān)系到你如何幫助員工定義目標(biāo)。清晰的目標(biāo)會(huì)促進(jìn)責(zé)任感的提高。第11章有助于你更清晰地幫員工定義自己的目標(biāo)。
第12章建立在第11章的基礎(chǔ)上，闡述了發(fā)展的意義。學(xué)習(xí)目標(biāo)通常與被教練者的職業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。即使會(huì)帶來(lái)一些內(nèi)在的挑戰(zhàn)，這也是有意義的。我們開(kāi)始相信，職業(yè)發(fā)展與在職學(xué)習(xí)的關(guān)系已經(jīng)變得錯(cuò)綜復(fù)雜，混亂至極。但這也不是絕對(duì)的。第12章介紹了已被大量實(shí)踐證明了的職業(yè)發(fā)展的新計(jì)劃。如果說(shuō)，在某種程度上，職業(yè)是個(gè)人與組織之間談判的結(jié)果，那么，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃就應(yīng)該被理解為進(jìn)行中的談判。經(jīng)理和組織有他們的需求，員工也一樣。我們建議，可以把雙方的因素都考慮在內(nèi)。但是，員工必須成為有效的談判伙伴，而很多員工并不能達(dá)到這樣的水平。任何需要或者想要與員工談?wù)撀殬I(yè)發(fā)展的經(jīng)理，應(yīng)該仔細(xì)閱讀本章。為支持員工的發(fā)展，以幫助他們更好地工作，也許經(jīng)理與員工一起分享本章的觀點(diǎn)也一樣重要。我們發(fā)現(xiàn)，員工知道、準(zhǔn)備得越多，職業(yè)發(fā)展討論的結(jié)果就越好。
最后，第13章和第14章討論了兩個(gè)對(duì)大多數(shù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)仍然具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。第13章討論的話題是嘗試影響有嚴(yán)重績(jī)效問(wèn)題的員工，而發(fā)展性教練看上去對(duì)他們沒(méi)用。沒(méi)有任何一種工具可以對(duì)所有人有效，你也許需要考慮其他的選擇。第14章將在積極的調(diào)子中結(jié)束。如果你或者組織正在為員工課堂培訓(xùn)提供資金，建議你思考如何通過(guò)聯(lián)系課堂學(xué)習(xí)和在職學(xué)習(xí)，將投資的積極影響最大化。
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