此書在日本出版于1993年,當時日本剛剛渡過歷時五年的“泡沫經(jīng)濟時代”。隨著90年代初泡沫破裂,日本經(jīng)濟出現(xiàn)大倒退,此后進入了平成大蕭條時期。整個產(chǎn)業(yè)界經(jīng)濟全面衰退,各個企業(yè)正在采取各種措施,力求復蘇。 畠山芳雄看到了日本企業(yè)中潛藏著的各種各樣的矛盾,他指出:這次的經(jīng)濟衰退絕非以往的短期現(xiàn)象。在此期間,消費者的需求和意識已經(jīng)變化,加上日本經(jīng)濟經(jīng)過長期繁榮期,已經(jīng)接近成熟,因此今后即使擺脫經(jīng)濟困境,企業(yè)也將長期處于經(jīng)營的艱難狀態(tài)。面對形勢的巨大轉(zhuǎn)變,要有清醒的認識,盡快地采取改革措施,否則日本經(jīng)濟將岌岌可危。 泡沫經(jīng)濟后,日本企業(yè)面對的難題接踵而來。五年“大好“時代衍生出的眾多問題、不良資產(chǎn)的折舊問題,都需要一一清算。如果久拖不決,會使今后的狀況更為惡化。消費者也識破了企業(yè)“高附加值背后變相漲價”的真相,消費志向轉(zhuǎn)向低價。消費意識的變化必然影響企業(yè)經(jīng)營的變革,并且為了爭奪有限的消費資源,企業(yè)必須打造出自己的特色經(jīng)營。 在如此環(huán)境下的干部,要“笑對一切困難”,這樣不僅使自己能夠從容面對困難,也能夠安撫下屬,消除不安。對于棘手的問題,不要逃避;面對經(jīng)營的不善,也不要信奉“均貧主義”。從這次經(jīng)濟全面衰退的浪潮中可以看到,仍能保持增益的大多是中型企業(yè),因此今后日本經(jīng)濟將是中型企業(yè)的時代,大企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向中型化。企業(yè)規(guī)模的縮小必然帶來人員的裁減,靈活機動的人事制度十分必要。總公司多余人員全部分流到各分公司,各分公司內(nèi)部進行重整,減少間接部門,增加直接一線人員。對于不能勝任的員工,摒棄“終身雇用”和“年功序列”的老思想。 面對經(jīng)濟復蘇后,銷售額持續(xù)增長的希望比較渺茫,低經(jīng)濟增長率的可能性比較大的狀況,作者提出了“零增長經(jīng)營體制”,即“即使銷售額不增長也能獲得必要利潤”。針對日本人“制定高目標”的傾向,這可以說是一記警鐘。 干部在這種時期更要充分做好自己的職能,不僅要做好日常管理,更要進行改革。提出新構(gòu)思,讓部下思索新方法,當改革遇到障礙時也不氣餒,要認識到改革是一項長期戰(zhàn)略。作為干部,說服力非常重要,而說服力的基礎(chǔ)是部下對自己的信賴,因此要在日常工作中與部下坦誠相待,這會使自己今后的改革進程更為通暢。同時,管理者也應(yīng)該注重自己的辦事能力、心態(tài)調(diào)整和才能專業(yè)化等方面。做到以上這些,應(yīng)該就具備了作者心目中的“管理的資格”了吧。 那么,在將近20年后的今天,我們重新出版這本書的意義何在?日本泡沫經(jīng)濟崩潰雖然已經(jīng)過去很多年,但對于當今的中國經(jīng)濟而言,那是一段不能忘記和忽視的歷史。這幾年全球性的金融危機,中國經(jīng)濟也受到很大波動。雖然憑借強大貨幣政策和巨額經(jīng)濟刺激方案,中國較其他國家更迅速地從蕭條中恢復,并且出現(xiàn)了“日本‘第二經(jīng)濟大國’的地位即將被中國取代”的說法。但也有很多觀點認為,中國的經(jīng)濟前景與上世紀80年代經(jīng)濟泡沫破裂的日本極為相似。中國是否會步日本的后塵走入長期蕭條呢。重讀這本書,會使我們學到很多可以借鑒之處,防患于未然,而不是“事后諸葛亮”! 作者簡介: 畠山芳雄日本當代首屈一指的管理大師,被譽為“東方德魯克”,長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會。(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要管理職務(wù)。1924年出生。自大學畢業(yè)后,曾在政府機關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問,作為干部教育專家,曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動,影響波及歐美,成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。 目錄: 前言引言某管理者的測試◇如何在對企業(yè)一無所知的情況下取得成功◇能領(lǐng)會上司意圖的人◇不思進取的員工◇能否擔當企業(yè)重組的重任◇一個職位,一項前言引言某管理者的測試◇如何在對企業(yè)一無所知的情況下取得成功◇能領(lǐng)會上司意圖的人◇不思進取的員工◇能否擔當企業(yè)重組的重任◇一個職位,一項業(yè)績本章要點第一章今后的經(jīng)營和干部1衰退之后是新的衰退◇多層次的經(jīng)濟衰退◇惡性循環(huán)的對策和折舊不良資產(chǎn)◇消費者偏向低價消費的對策◇經(jīng)營個性化◇關(guān)聯(lián)公司和駐海外法人公司的重組◇不要怪罪一線管理者2干部應(yīng)與全體員工的業(yè)績掛鉤◇笑對一切困難◇以全局的眼光看問題◇不要逃避棘手的問題◇全體干部要力爭盈利◇“變化的程度”是問題的關(guān)鍵◇如果自己不在,公司的整體利潤會減少嗎3這樣的環(huán)境,干部難有作為◇業(yè)績掛鉤之障礙◇中型企業(yè)的時代◇事業(yè)部制度官僚化◇總公司存在的三大問題◇人多生出的多余事◇衍生“活力不足”的溫床◇讓全公司盈利的戰(zhàn)略4總公司、事業(yè)部同時改革◇將事業(yè)部改組為中型、獨立的公司◇將總公司改組為控股公司◇集團運作制度◇靈活機動的人事制度◇關(guān)聯(lián)公司的改革分兩步走◇優(yōu)化企業(yè)整體結(jié)構(gòu)◇重新找回企業(yè)的活力◇干部必須是有說服力的人5經(jīng)營個性化◇綜合經(jīng)營時代的終結(jié)◇隨大流的產(chǎn)品沒有市場◇其他公司沒有的生產(chǎn)設(shè)備◇精減產(chǎn)品品種◇培育部門特色◇放棄趨同主義6低價趨勢中的經(jīng)營◇轉(zhuǎn)向低價消費◇價格太高,售不出去◇極限成本方式◇削減固定費用◇國際競爭力低下的危機7所謂“堅實經(jīng)營”◇銷售至上主義的誤區(qū)◇最糟糕的情況是什么◇敢于巧妙冒險◇“二位主義”◇分期前進法◇模擬法◇正攻法8零增長經(jīng)營體制◇零增長有效益嗎◇未雨綢繆◇限定總體人工費的方式◇變儲備人才制度為流動人才制度◇嚴格控制固定費用◇經(jīng)營者的評價能力是關(guān)鍵◇突破口是“年薪制”◇直到見成效為止◇通過其部下來考評管理者◇問題干部要減薪本章要點第二章干部應(yīng)該干什么1干部的職能◇業(yè)務(wù)方面和員工管理方面◇管理方面和改革方面◇干部職能表格化◇有問題的分店◇甩手大干◇大家在想什么◇干部成長的四個階段◇改善和改革◇業(yè)績成長曲線2怎樣進行改革◇某公司的銷售改革◇試驗成功◇新構(gòu)想和新方法◇從現(xiàn)實出發(fā)◇提出大家反對的方案◇當改革遇到障礙時◇改革是長期戰(zhàn)略3強化干部的說服力◇信賴是根本◇不要遺漏對立方案◇有沒有盲點◇用與對方一樣的角度看問題◇對部下直言不諱4做一名心胸寬廣的干部◇自己是否被信任◇性格急躁癥◇“結(jié)果怎么啦?”◇要有包容異己的氣度5提高自己的辦事能力◇能否分清事情的輕重緩急◇處理緊急事態(tài)◇充分發(fā)揮部下的潛能◇集中精力抓重點◇不要成為時間的奴隸◇建立游刃有余的體制6活躍于關(guān)聯(lián)公司◇比總公司難◇人員構(gòu)成的兩重性◇夕陽企業(yè)◇人才不足◇不要身在曹營心在漢◇有沒有死心塌地的精神◇依存、自立、貢獻三階段7管理者應(yīng)該職業(yè)化◇沒有退休的公司◇你是否具備普遍適用的專業(yè)才能◇管理是危險的職業(yè)◇專業(yè)人才的培養(yǎng)和職務(wù)工資◇相同的業(yè)種一視同仁本章要點
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