本書是《李嘉誠傳》的第一部。李嘉誠原籍廣東潮汕，少年時為躲避戰(zhàn)火舉家遷至香港。隨后其父染病辭世，年幼的李嘉誠不得不挑起家庭的重擔。他當過茶樓的跑堂、鐘表店的小伙計、五金廠的推銷員。身處逆境他依然勤奮向上、好學不倦。當機遇來臨，他果斷下海創(chuàng)業(yè)，做出人生重要的抉擇——創(chuàng)辦長江塑膠廠，靠著不凡的眼光和良好的信譽，成為“塑膠花大王”。
賺錢的藝術(shù)
——汕頭大學、長江商學院“與大師同行”系列講座之一
韋鈺部長、項兵院長、徐校長、謝書記、齊教授、EMBA的各位教授和同學、汕大的各位老師、同學們：
我每次出門，在機場都看到有關(guān)于我的書籍，不知道為什么其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那么多人有興趣，我今天便選定了這題目。
讓我回顧一下我和長和系的發(fā)展里程碑：1940年因戰(zhàn)亂隨家人從內(nèi)地去港，1943年父親因貧病去世，負起家庭重擔，1950年創(chuàng)立長江塑膠廠，1971年成立長江地產(chǎn)有限公司，1972年長江實業(yè)集團上市，1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。
我個人和公司都是在競爭中成長，很多人只看到我今天的成就，而已經(jīng)忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現(xiàn)時擁有的一切，其實是經(jīng)過全體人員多年努力的成果。
2002年集團業(yè)務已遍布41個國家，雇員人數(shù)逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長，事業(yè)剛起步時，我赤手空拳，沒有比其他競爭對手更優(yōu)越的條件，一點兒也沒有，這包括資金、人脈、市場等。
很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展和壟斷市場有關(guān)，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長。
當我整理公司發(fā)展資料時，最明顯的是我們參與不同行業(yè)的時候，市場內(nèi)已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色，究竟“老二如何變第一”，或者更正確地說，“老三、老四、老五如何變第一、第二”。我們今天可以探討一下“競爭和市場環(huán)境的關(guān)系”。
競爭和市場環(huán)境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關(guān)于我的報道都說我懂得抓住時機，所以我今天想談談時機背后是什么？
我個人認為能否抓住時機和企業(yè)發(fā)展的步伐有重大關(guān)聯(lián)，要抓住時機，要先掌握準確資料和最新資訊；能否抓住時機，是看你平常的步伐是否可以在適當?shù)臅r候發(fā)力，走在競爭對手之前。
等一會兒我會用Orange作為案例來說明下面四個很重要的因素：
一、知己知彼；
二、磨礪眼光；
三、設定坐標；
四、毅力堅持。
知 己 知 彼
作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業(yè)的層次上，身處國際競爭激烈的環(huán)境中，我們要和對手相比，知道什么是我們的優(yōu)點，什么是弱點，另外更要看對手的長處。人們經(jīng)�；ê荛L時間去發(fā)掘?qū)κ值牟蛔�，其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足的資料可以做出正確的決定。
20世紀90年代初，和黃原來在英國投資的單向流動電話業(yè)務Rabbit，面對新技術(shù)的沖擊，我們覺得業(yè)務前途不大，決定結(jié)束。這亦不是很大的投資，我當時的考慮是結(jié)束更為有利。
與此同時，面對通信技術(shù)變化很快、市場不明朗的關(guān)鍵時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續(xù)，還是把它賣給對手？當然賣出的機會絕少，只是初步的探討而已。
我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態(tài)度跟我們的同事商談，我知道后很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關(guān)在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題：
一、再次小心審視流動通信行業(yè)在當時的前途是否可觀。
二、和黃的財力、人力、物力是否可以支持發(fā)展這項目？
當我給這兩個問題肯定的答案之后，我決定全力發(fā)展我們的網(wǎng)絡，而且要比對手做得更快、更全面。Orange就在這環(huán)境下誕生。
當然我得補充一句，每個企業(yè)的規(guī)模、實力各有不同，和黃的規(guī)模讓我有比較多的選擇。
磨 礪 眼 光
知識最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，最好還要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的信息，要創(chuàng)新，比對手走前幾步。不愿改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人便能創(chuàng)造機會。幸運只會降臨到有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰(zhàn)但能謹慎行事的人身上。
1999年，我決定將Orange出售，也是基于我看到流動通信技術(shù)的進步和市場的轉(zhuǎn)變，當時我看到三個現(xiàn)象：
一、話音服務越來越普及，增長速度雖然很快，但行業(yè)競爭太大，使得邊際利潤可能降低。
二、數(shù)據(jù)傳送服務的比重越來越大，增長速度的百分率比語音要高很多。
三、在科技通信股熱潮的推動下，流動電話加互聯(lián)網(wǎng)是一個重要的配搭，潛力無限。所以我把握時機，在現(xiàn)有通信技術(shù)價值最高的時候，決定將Orange賣出去，再把錢投資在更切合實際需求的新科技領(lǐng)域上，例如第三代流動電話。
設 定 坐 標
我們身處一個多元年代，面臨四面八方挑戰(zhàn)，以和黃為例，集團業(yè)務遍布41個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。
我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大范疇內(nèi)，找出一些適合公司發(fā)展跟管理的坐標，然后再建立一套靈活的架構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
靈活架構(gòu)為集團輸送生命動力，不同業(yè)務的管理層自我發(fā)展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機會，帶給公司最大利益。
完善治理守則和清晰指引可確保“創(chuàng)意”空間。
企業(yè)越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。
我再舉一個例子：賣出Orange之前兩個月，管理層曾經(jīng)向我提出想要展開一項重大的收購行動，我雖然感到市場價格已經(jīng)超出常理，但是仍然在安全線內(nèi)。我給他們想辦法，我的大前提是要保護全體股民的利益，就給我他們列了四個條件，如果他們做得到，就按照他們的方法去做。我說：
一、收購對象必須要有足夠的流動資金。
二、Orange在完成收購之后，負債比率不能增高。
三、Orange發(fā)行新股去進行收購后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)。35%的股權(quán)不但保護和黃的利益，更要保護Orange全體股東的利益。
四、對收購的公司有絕對的控股權(quán)。
他們聽完之后很高興，也同意這四個原則，認為守好這四點范圍，他們就可以去進行收購了。結(jié)果他們無法辦到，這個提議自然就不能進行了。
這只是眾多例子里的一個，其實在長和系集團里面，我們有很多子公司，我都會因每家公司經(jīng)營的業(yè)務、營商環(huán)境、財政狀況、市場前景等，給他們定出不同的坐標，讓管理層在坐標的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。
毅 力 堅 持
市場逆轉(zhuǎn)情況，由太多因素引發(fā)，成功沒有百分百絕對的方程式，但失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。例如：
一、緊守法律及企業(yè)守則；
二、嚴守足夠流動資金；
三、維持溢利；
四、重視人才的凝聚和培訓。
以上四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力。
結(jié) 語
一、現(xiàn)今世界經(jīng)濟形勢嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術(shù)，但人文精神永遠是創(chuàng)意的源泉。作為企業(yè)領(lǐng)導，他必須具有國際視野、能全景思維、有長遠的眼光、務實創(chuàng)新，掌握最新、最準確的資料，做出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經(jīng)說過的，要建立個人和企業(yè)良好信譽，這是在資產(chǎn)負債表之中見不到但價值無限的資產(chǎn)。
二、領(lǐng)導的全心努力投入與熱誠是企業(yè)最大的鼓動力，透過管理層與員工之間互動溝通、對同事尊重，這樣才可以建立團隊精神。人才難求，對具備創(chuàng)意、膽識和審慎態(tài)度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。
三、商業(yè)的存在除了創(chuàng)造繁榮和就業(yè)機會，最大的作用是為服務人類的需求，企業(yè)本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應該堅持“正直”作為企業(yè)的固定文化，這也可以被視為是經(jīng)營的其中一項成本，但它絕對是企業(yè)長遠發(fā)展最好的根基。一個有使命感的企業(yè)家，應該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。
李嘉誠
2002年12月19日
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