時至今日，關于創(chuàng)新的研究仍舊非常局限，要么關注由市場需求推動的漸進式創(chuàng)新，要么聚焦于由技術革新所推動的顛覆式創(chuàng)新。在本書中，創(chuàng)新領域的權威學者羅伯托維甘提教授繼漸進式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新之后，提出了第三種創(chuàng)新模式：設計驅(qū)動式創(chuàng)新。
設計驅(qū)動式創(chuàng)新要求企業(yè)先勾勒出未來發(fā)展的藍圖，描繪出全新的理念，然后通過產(chǎn)品將這些藍圖與理念傳遞給消費者。像任天堂公司的Wii游戲機、蘋果公司的iPod音樂播放器，都是設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式帶來的成果。它們徹底顛覆了消費者對電子游戲的傳統(tǒng)認知，改變了人們聽音樂的方式。
企業(yè)要勾勒出全新的藍圖與理念絕非易事，這些藍圖與理念到底是怎么來的呢？維甘提教授對此做了幾十年的探索研究，他深入到軟件公司、家具制造企業(yè)、金融機構等各種企業(yè)內(nèi)部，研究各類成功案例，找到了企業(yè)長盛不衰，穩(wěn)步增長，獲取最大商業(yè)利益與品牌效益的秘密。
維甘提教授認為，要想在產(chǎn)品內(nèi)在意義方面取得全新突破，就必須要目光長遠，在關注消費者與用戶的同時，與各類“詮釋者”保持密切合作。所謂“詮釋者”是指各種專業(yè)人士或團體，如藝術家、技術供應商、企業(yè)要做的就是鑒別、挑選合適的“詮釋者”，并與之合作。
作者簡介：
羅伯托維甘提
創(chuàng)新管理權威專家，米蘭理工大學管理學院與設計學院教授，提出第三種創(chuàng)新——設計驅(qū)動式創(chuàng)新的新視角。他關于意大利設計管理的研究榮獲意大利設計界最高榮譽——金羅盤獎。
潛心研究創(chuàng)新管理二十余年，他主持的“管理、設計、創(chuàng)新實驗室”（MaDeInLab）專門為企業(yè)管理人員提供設計及創(chuàng)新方面的教育培訓項目。他還擔任多家全球500強企業(yè)的顧問，為企業(yè)高層提供專業(yè)意見。其研究成果已在《管理科學》《哈佛商業(yè)評論》等權威期刊發(fā)表。
哥本哈根商學院客座教授，也是《產(chǎn)品創(chuàng)新管理學報》（JournalofProductInnovationManagement）編委及美國設計管理協(xié)會（DesignManagementInstitute）顧問。
目錄：
設計驅(qū)動式創(chuàng)新，締造新的競爭法則
第1章設計驅(qū)動式創(chuàng)新：第三種創(chuàng)新/011
為什么阿特米德公司的燈具傳達出人性的光輝
設計驅(qū)動式創(chuàng)新，企業(yè)成長的強心劑
揭開設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的神秘面紗
向消費者傳達一種全新的理念或愿景
詮釋產(chǎn)品獨特的內(nèi)在意義
第一部分設計驅(qū)動式創(chuàng)新的本質(zhì)
第2章賦予產(chǎn)品獨特的內(nèi)在意義：設計與產(chǎn)品內(nèi)在意義的關系/033
設計的定義，如萬花筒般讓人眼花繚亂
設計，賦予產(chǎn)品獨特的內(nèi)在意義
產(chǎn)品的內(nèi)在意義與產(chǎn)品語言
第3章激進的推動力：顛覆式創(chuàng)新與產(chǎn)品內(nèi)在意義的關系/055
對產(chǎn)品內(nèi)在意義的顛覆式創(chuàng)新
企業(yè)與消費者距離越近，就越難實現(xiàn)真正的創(chuàng)新設計驅(qū)動式創(chuàng)新，締造新的競爭法則
第1章設計驅(qū)動式創(chuàng)新：第三種創(chuàng)新 /011
為什么阿特米德公司的燈具傳達出人性的光輝
設計驅(qū)動式創(chuàng)新，企業(yè)成長的強心劑
揭開設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的神秘面紗
向消費者傳達一種全新的理念或愿景
詮釋產(chǎn)品獨特的內(nèi)在意義
第一部分設計驅(qū)動式創(chuàng)新的本質(zhì)
第2章賦予產(chǎn)品獨特的內(nèi)在意義：設計與產(chǎn)品內(nèi)在意義的關系 /033
設計的定義，如萬花筒般讓人眼花繚亂
設計，賦予產(chǎn)品獨特的內(nèi)在意義
產(chǎn)品的內(nèi)在意義與產(chǎn)品語言
第3章激進的推動力：顛覆式創(chuàng)新與產(chǎn)品內(nèi)在意義的關系/055
對產(chǎn)品內(nèi)在意義的顛覆式創(chuàng)新
企業(yè)與消費者距離越近，就越難實現(xiàn)真正的創(chuàng)新
三種創(chuàng)新戰(zhàn)略的取舍之道
第4章技術的頓悟：技術創(chuàng)新與產(chǎn)品內(nèi)在意義的關系 /077
Wii游戲機與任天堂公司的逆襲
Swatch,用手表拯救瑞士制表業(yè)
iPod,技術革新推動產(chǎn)品內(nèi)在意義創(chuàng)新的典范
給企業(yè)技術部門的啟示
給技術供應商的啟示
第5章在高淘汰率的市場中創(chuàng)造經(jīng)久不衰的產(chǎn)品：設計驅(qū)動式創(chuàng)新的價值與挑戰(zhàn)
/109
設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的價值
不要陷入創(chuàng)新接力賽：延長產(chǎn)品生命周期
設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的三大挑戰(zhàn)
第二部分設計驅(qū)動式創(chuàng)新的4大環(huán)節(jié)
第6章詮釋：構建“詮釋者”關系網(wǎng)絡/137
在創(chuàng)新的路上你不是孤軍奮戰(zhàn)
設計論述：構建“詮釋者”網(wǎng)絡
誰是文化的“詮釋者”
誰是技術的“詮釋者”
第7章傾聽：尋找并吸引關鍵“詮釋者”/159
兼聽則明
偏態(tài)分布的關鍵“詮釋者”
誰是轉(zhuǎn)換者與中介人
將企業(yè)“浸入”創(chuàng)新過程中去
吸引關鍵“詮釋者”
不斷尋找新的關鍵“詮釋者”
第8章創(chuàng)新：提出全新的愿景與理念/197
案例1：阿萊西公司的TeaandCoffeePiazza項目
案例2：阿特米德公司的LightFields項目
案例3：百味來公司的BeyondPrimoPiatto項目
在產(chǎn)品開發(fā)階段堅持初衷
第9章推廣：善用“詮釋者”的影響力/215
發(fā)揮“詮釋者”的巨大潛力
巧用文化載體
捍衛(wèi)你的新理念
第三部分 設計驅(qū)動式創(chuàng)新能力的構建
第10章成為設計驅(qū)動式創(chuàng)新實驗室：組織條件/227
三種獨特的能力
關系優(yōu)勢，與關鍵“詮釋者”建立并保持專屬性合作關系
在設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式下企業(yè)應具備三種盈利能力
第11章管理者=藝術品經(jīng)銷商：管理者的職責/243
管理者的三大重要職責
跳出原有關系網(wǎng)來思考
高管在成為高管之前也是普通人
附錄A/257
附錄B/259
譯者后記/263
《第三種創(chuàng)新》充滿激情且觀察敏銳，闡述的內(nèi)容新穎、獨特。對于喜歡設計并打算以此為業(yè)的人來說，本書無疑是非常好的基礎教材，也一定會啟發(fā)包括企業(yè)管理者、設計專業(yè)的學生以及從業(yè)者在內(nèi)的一大批人。
盧卡迪蒙特澤莫羅
菲亞特集團、法拉利公司董事會主席
作者從設計驅(qū)動式創(chuàng)新的流程及價值兩個方面進行了詳細介紹，無論是企業(yè)管理者還是普通消費者都應該看看這本書，一定會受益良多。
布萊恩沃克
赫曼米勒公司董事長兼CEO
設計能拯救世界嗎？不能，但它能讓世界變得更美好，尤其是當設計影響經(jīng)濟運行與政策制定時，這種美化效果會更明顯。羅伯托維甘提教授是少數(shù)對設計與創(chuàng)新充滿熱情的學者和“詮釋者”，他為我們揭示了設計不為人知的強大力量，使我們能更好地珍惜它并進一步挖掘它的潛能。
保拉安特那利《第三種創(chuàng)新》充滿激情且觀察敏銳，闡述的內(nèi)容新穎、獨特。對于喜歡設計并打算以此為業(yè)的人來說，本書無疑是非常好的基礎教材，也一定會啟發(fā)包括企業(yè)管理者、設計專業(yè)的學生以及從業(yè)者在內(nèi)的一大批人。
盧卡迪蒙特澤莫羅
菲亞特集團、法拉利公司董事會主席
作者從設計驅(qū)動式創(chuàng)新的流程及價值兩個方面進行了詳細介紹，無論是企業(yè)管理者還是普通消費者都應該看看這本書，一定會受益良多。
布萊恩沃克
赫曼米勒公司董事長兼CEO
設計能拯救世界嗎？不能，但它能讓世界變得更美好，尤其是當設計影響經(jīng)濟運行與政策制定時，這種美化效果會更明顯。羅伯托維甘提教授是少數(shù)對設計與創(chuàng)新充滿熱情的學者和“詮釋者”，他為我們揭示了設計不為人知的強大力量，使我們能更好地珍惜它并進一步挖掘它的潛能。
保拉安特那利
紐約現(xiàn)代藝術博物館建筑與設計部館長，高級策展人
第1章設計驅(qū)動式創(chuàng)新：第三種創(chuàng)新 插畫中了阿特米德公司（Artemide）兩大引以為豪的代表作，出現(xiàn)在桌上的是Metamorfosi系列的Yang投射燈，而在墻上畫中的則是Tizio臺燈。
阿特米德公司出品的Metamorfosi系列投射燈徹底顛覆了人們對燈具的傳統(tǒng)觀念，它傳達出一種全新的購買理念，即消費者選購一盞燈并不僅僅因為喜歡它的外觀，更是因為這盞燈能營造出一種讓人愉悅、放松的氛圍。這極大地改變了燈具這種商品的內(nèi)在意義，賦予了燈具一種全新的意義。
“市場？誰關心市場！我們不迎合市場需求，相反，我們引領市場潮流�！闭f完這句話之后，阿特米德公司的董事長埃內(nèi)斯托吉斯蒙迪（ErnestoGismondi）就緊緊盯著先前向他發(fā)問的那位教授，想看看對方會有什么反應。吉斯蒙迪先生個性鮮明、頭腦敏捷，根本不是那種會盲目崇拜權威的人，即使是美國久負盛名的商學院教授恐怕也不能入他法眼。上述這一幕發(fā)生在賓主盡歡的晚宴上，晚餐前，我們一行人參觀了吉斯蒙迪先生的阿特米德公司。
阿特米德公司是全球最大型的燈具生產(chǎn)商之一，以其為代表的設計驅(qū)動式創(chuàng)新公司是意大利制造業(yè)的典范，我們這一行人都是對這類公司的發(fā)展歷程十分感興趣的商學院教授。盡管那天吉斯蒙迪先生重感冒未愈，卻在陪同我們參觀后，力邀我們一起去米蘭市中心的DaBice餐廳享用美味的意大利風味飯，并意猶未盡地與我們繼續(xù)討論。席間，一位在創(chuàng)新管理領域頗有建樹的教授詢問吉斯蒙迪先生，阿特米德公司是如何分析市場需求，生產(chǎn)出令人叫好的燈具來的，例如，我們下午參觀時看到的Metamorfosi系列投射燈。
Metamorfosi系列投射燈于1998年投入市場，其設計十分獨特，乍一看，幾乎無法將其歸類為傳統(tǒng)燈具。在此之前，照明行業(yè)一般將燈具歸類為現(xiàn)代雕塑的一種。消費者選擇燈具主要是考慮其外觀的美感及其與家居環(huán)境的匹配度。所有的燈具無一例外都具有照明這一基本屬性，因而燈具行業(yè)的競爭主要集中在燈具的外觀樣式方面。阿特米德公司曾經(jīng)是燈具外觀樣式設計的佼佼者，早在1972年該公司就生產(chǎn)出了頗具美感的Tizio臺燈。
然而，Metamorfosi系列投射燈則顛覆了過去的觀念。它本身就是一個精密而又復雜的工作系統(tǒng)，可以利用彩色燈光營造出獨特的氛圍，消費者可以根據(jù)當下的心情與需求隨時控制與變換燈光。阿特米德公司在設計Metamorfosi系列投射燈時，提出了一個理念，他們認為背景光，特別是背景光的顏色與細微變化，會對人的心理狀態(tài)與社交狀況產(chǎn)生非常重要的影響。因此，阿特米德公司創(chuàng)造出了這一整套燈光控制系統(tǒng)，可以讓燈具散發(fā)出“人性化”的光線，幫助人們放松情緒，在社交場合游刃有余。
根據(jù)阿特米德的設計理念，投射燈本身在工作時甚至應該處于半隱形狀態(tài)，消費者只看見其營造的燈光氛圍，而忽視了燈具本身的存在。通過Metamorfosi投射燈，阿特米德公司顛覆了傳統(tǒng)，給出了消費者購買燈具的新理由，添置一盞燈具不僅是為了好看，而且是為了其營造的氛圍。
在看到顛覆傳統(tǒng)的Metamorfosi系列投射燈之后，那位美國教授在晚宴上問出這樣的問題就不足為奇了。在全球商界，特別是美國商界，想要獲得成功，就必須遵循消費者至上或消費者主導的創(chuàng)新模式。也就是說，公司在啟動一個創(chuàng)新項目前應該先做市場調(diào)研，分析消費者的需求。無論是公司的管理層、商學院學生還是設計師，都堅定地認為，啟動一個新項目前應該深入了解消費者的使用習慣，挖掘消費者的潛在需求。從來沒有人敢質(zhì)疑這一“金科玉律”。
因此，吉斯蒙迪先生的回答大大出乎我們的意料，他沒有落入尋常窠臼之中（一般人會回答說：“是的，我們進行了人類學分析，對不同消費者使用燈具的偏好及換燈泡的情況進行了調(diào)查……”）。他的回答如此新穎，以至于那位提問的教授吃驚到以為餐廳環(huán)境嘈雜而導致自己聽錯了。不過，這位教授沒有窮追不舍地提問（沒有問出像“您在決策前會集思廣益，以提高團隊的創(chuàng)造力嗎”這樣的問題來），我猜即使他追問了，吉斯蒙迪先生的回答也還是大同小異。幸好，這位教授沒有追問，而是轉(zhuǎn)換了話題。也許他認為吉斯蒙迪先生的感冒太嚴重，以至于發(fā)起高燒，說了胡話了。
然而，在我看來，吉斯蒙迪先生在回答時神志清醒，他所給出的答案也清楚明了。他的回答正如他通過Metamorfosi系列投射燈傳達出來的創(chuàng)新理念一樣：顛覆性地賦予商品一種新的內(nèi)在意義。
為什么阿特米德公司的燈具傳達出人性的光輝
過去幾十年，管理學領域出現(xiàn)了兩大突破性理論。
第一，顛覆式創(chuàng)新雖然風險巨大，卻能讓企業(yè)維持長期的競爭優(yōu)勢。對很多人而言，顛覆式創(chuàng)新不過是顛覆式“技術”創(chuàng)新的縮寫而已。確實，投資方之所以會投錢給顛覆式創(chuàng)新，主要就是希望其能在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生根本性的技術變革。
第二，消費者在購買商品時會關注商品的內(nèi)在意義。影響消費者選購的因素不僅僅是商品的實用性，情感因素、心理因素及社會因素同樣會左右消費者的選擇。分析表明，對消費者而言，其購買的商品與服務都有內(nèi)在意義。企業(yè)在研發(fā)生產(chǎn)時，不應該只關注商品的特色、功能或者外觀，而應該將消費者對商品內(nèi)在意義的需求也綜合考慮進來。
在商界，有一個根深蒂固的觀點，傾向于將商品的內(nèi)在意義排除在創(chuàng)新范圍之外，因為商品的意義是由選擇它的消費者所賦予的。企業(yè)明白消費者選購商品時會考慮商品的內(nèi)在意義，但是，作為生產(chǎn)者的企業(yè)無法對這種被賦予的意義進行創(chuàng)新與改變。在市場營銷與品牌建設領域，有關商品內(nèi)在意義的研究屢見不鮮。近年來，消費者至上理論更好地詮釋了一般消費者是如何賦予既有商品以獨特意義的。但是，在顛覆式創(chuàng)新研究領域，對商品內(nèi)在意義的研究卻乏善可陳，很多人甚至將其排除在研發(fā)環(huán)節(jié)之外。
傳統(tǒng)上，創(chuàng)新主要有兩種方式：一種是借助于技術突破，實現(xiàn)產(chǎn)品性能的飛躍；另一種是借助于深入分析消費者需求，提高消費者對產(chǎn)品的滿意率。顛覆式創(chuàng)新主要表現(xiàn)為第一種創(chuàng)新方式，其主要推動力是技術的創(chuàng)新；而漸進式創(chuàng)新則主要表現(xiàn)為第二種創(chuàng)新方式，其主要推動力是對市場的深入分析（詳情可見圖1—1）。
阿特米德公司則獨辟蹊徑，開創(chuàng)出了第三種創(chuàng)新方式：設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式。所謂設計驅(qū)動式創(chuàng)新，就是采用顛覆式創(chuàng)新的方式，針對消費者賦予商品的內(nèi)在意義進行創(chuàng)新。阿特米德公司出品的燈具就完美地詮釋了這種創(chuàng)新模式，這些燈具并不是單純滿足消費者對燈具實用性及外觀的需求，相反，它們傳達出一種顛覆以往、聞所未聞的內(nèi)在意義，即燈具可以營造某種氛圍，讓使用者沉迷其中。而這種新穎的商品內(nèi)在意義又恰恰滿足了消費者的深層次需求。
設計驅(qū)動式創(chuàng)新，企業(yè)成長的強心劑
阿特米德公司并不是設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的唯一受益者，在許多成功的商業(yè)案例中，都能找到設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的影子。
2006年11月，任天堂公司推出了Wii系列游戲機，這款游戲機獨創(chuàng)了體感操作，通過獨特的控制器將玩家的身體動作融合進虛擬游戲中，玩家可以通過身體的動作實現(xiàn)虛擬游戲中的操作。例如，玩家只需要揮動手臂就可以在游戲中實現(xiàn)打網(wǎng)球或高爾夫球的動作。過去，游戲機的玩家多是手指靈活的青少年，而任天堂推出的Wii系列則提供了一種讓人身臨其境的體驗效果。其后，索尼公司推出的PlayStation3及微軟公司推出的Xbox360，則進一步強化了這種體驗效果，帶給玩家更刺激的圖像效果與更完善的產(chǎn)品性能。
Wii系列顛覆了傳統(tǒng)的游戲機設計理念，它通過刺激玩家的身體運動，增加了虛擬游戲的現(xiàn)實社會性，從而提升了游戲的體驗效果。Wii系列游戲機的操作器直觀簡單，大大降低了玩家入門的門檻。任天堂通過Wii系列拓展了游戲機目標人群的范圍，將原本只鎖定特定消費者群的游戲機華麗變身成人人都可以輕易操作的健身“利器”。在此之前，沒有人想到游戲機還能具備這樣的功能，但是，一旦消費者親身體驗這一功能之后，就會不可遏制地沉迷其中了。Wii系列游戲機投放市場6個月后，其在北美市場的銷量就達到了Xbox360的兩倍，PlayStation3的4倍。盡管Wii系列的價格要比同期競爭的PlayStation3及Xbox360低很多，可是得益于其驚人的銷售量，任天堂公司的收益率還是要大大高于索尼與微軟。
20世紀90年代，市場上出現(xiàn)了以MPMan與RioPMP300為代表的第一代MP3播放器。MP3的出現(xiàn)推動了音樂播放器朝便攜式方向發(fā)展，其強大的功能使得MP3逐漸代替了以磁帶與CD作為播放媒介的老式隨身聽。雖然，MP3大大推動了音樂播放器技術的進步，可是，各家廠商卻沒有精準把握住商機背后的深刻意義，他們沒有意識到MP3播放器能夠?qū)⑾M者從磁帶與CD中解放出來，滿足其個性化的深層次需求。
與此同時，蘋果公司獨辟蹊徑，提出了讓消費者自己制造專輯、自己玩音樂的理念。在2001—2003年間，蘋果公司推出了從虛擬到實物、從線上到線下的一整套產(chǎn)品，以滿足消費者的個性化需求：其推出的iTunesStore在線系統(tǒng)支持消費者在線發(fā)掘、試用、購買喜愛的產(chǎn)品、應用與服務；其推出的iTunes軟件支持消費者自己動手整合、儲存喜愛的專輯；其推出的iPod音樂播放器則為以上這些個性化設計提供了實物播放平臺。蘋果公司借助于其獨創(chuàng)的理念，滿足了消費者深層次的需求，從而取得了舉世矚目的商業(yè)佳績。
20世紀80年代，一群熱愛健康食品的美食愛好者開辦了一家以天然食品為主打的食品店，取名為全食超市（WholeFoodsMarket），希望以此為支點改變美國食品零售業(yè)。這群頗有理想主義色彩的創(chuàng)業(yè)者將商店的主打商品定位為天然、有機食品。一提起有機食品，很多人都會浮現(xiàn)出苦行僧的畫面，而進入有機食品店采購則好像苦行僧默默修煉一樣難熬。全食超市則勇于打破固有觀念，他們在店內(nèi)貼上寫有有機食品優(yōu)點的標簽，放上宣傳有機食品健康、營養(yǎng)、有利于農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的宣傳單，并創(chuàng)新食品擺放方式，讓滿貨架的食品都呈現(xiàn)出色彩鮮艷、氣味誘人的最佳狀態(tài)，從而傳遞出一種歡樂向上的氛圍。
全食超市徹底改變了人們對有機食品的認識，吃有機食品不再像過去那樣是禁欲的、自我克制的行為，反而成為了一種享樂，而逛有機食品店也逐漸成為人們恢復元氣的一種方式�，F(xiàn)在全食超市甚至提供專業(yè)選購服務，由店內(nèi)的服務員負責處理消費者開出的采購清單，貨物配齊后再通知消費者取貨。在競爭激烈的百貨零售業(yè)，全食超市異軍突起，成為發(fā)展訊速的生力軍。紅酒開瓶器與柳丁榨汁機都是日常生活中常見的工具，傳統(tǒng)觀念認為，對這些工具來說，創(chuàng)新點就集中在增進功能與提升美感兩個方面。意大利阿萊西公司（Alessi）是一家頗負盛名的家居用品公司，1993年，阿萊西公司推出了全新系列的家居用品，這些家居用品突破了以往僅僅在功能與美感上創(chuàng)新的桎梏，形成了獨有的風格。其中，有的產(chǎn)品是塑料質(zhì)地的，被打造成人形或其他物品的樣子，看上去就像玩具一樣。
紅酒開瓶器與柳丁榨汁機都是日常生活中常見的工具，傳統(tǒng)觀念認為，對這些工具來說，創(chuàng)新點就集中在增進功能與提升美感兩個方面。意大利阿萊西公司（Alessi）是一家頗負盛名的家居用品公司，1993年，阿萊西公司推出了全新系列的家居用品，這些家居用品突破了以往僅僅在功能與美感上創(chuàng)新的桎梏，形成了獨有的風格。其中，有的產(chǎn)品是塑料質(zhì)地的，被打造成人形或其他物品的樣子，看上去就像玩具一樣。
例如，其中有一款叫作“滿大人”（Mandarin）的柳丁榨汁機，其外形就像是滿清官員頭上的圓錐形官帽；還有一款叫作“松鼠胡桃鉗”（NuttytheCracker）的胡桃鉗，其外形就像是一只松鼠，松鼠的牙齒部位可以用來搗碎堅果外殼。有些目光短淺的人認為阿萊西的這個系列既燒錢又荒唐，產(chǎn)品所傳達的無非也就是隨性而至、毫無用處的怪點子而已。這種看法真是鼠目寸光。事實上，在投入生產(chǎn)之前，阿萊西公司花費了數(shù)年時間潛心研究，他們希望通過這個系列徹底改變家居用品業(yè)的傳統(tǒng)觀念，他們提出，家居用品不僅僅是實用工具，它們也可以讓人喜愛、讓人珍惜，就像成年人會喜歡泰迪熊一樣，他們希望消費者也能喜歡與珍惜他們設計的家居用品。
阿萊西公司不僅是要滿足消費者功利的、實用主義的那一面，更希望滿足消費者內(nèi)心保有的那份珍貴童真。阿萊西公司的這種創(chuàng)新打動了消費者，滿足了消費者回歸童真的需求。這個系列不僅給家居用品業(yè)帶來了理念革命，也帶給其他行業(yè)許多有益的啟示。時至今日，越來越多的公司都引入了“情感化設計”理念。而作為這一理念的引領者，阿萊西公司的年收益以兩位數(shù)的增長幅度笑傲商界。
我在本書中介紹的諸如阿特米德公司、任天堂、蘋果公司、全食超市、阿萊西公司等企業(yè)都是創(chuàng)新的佼佼者，它們的成功讓我們看到了設計驅(qū)動式創(chuàng)新不僅必要，而且可行，具有強大的潛力。設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式并非來源于市場，相反，它能為企業(yè)挖掘出難以想象的巨大市場。這種創(chuàng)新模式能賦予產(chǎn)品、服務與企業(yè)旺盛的生命力，為企業(yè)帶來豐厚的商業(yè)回報，也能幫助企業(yè)提升品牌價值，可以說，設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式是企業(yè)成長的強心劑。
揭開設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的神秘面紗
上文中吉斯蒙迪先生提出的“引領市場潮流”這個理念，對設計界的從業(yè)者與專家學者來說恐怕都太過新奇了，而大家之所以會對這個理念如此驚訝，歸根究底還是因為對設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的不了解。對技術創(chuàng)新的研究持久不衰，通常經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，總能出現(xiàn)一些技術突破點，但是，在顛覆式創(chuàng)新領域，尤其是利用創(chuàng)新賦予產(chǎn)品內(nèi)在意義方面，可供參考的現(xiàn)成理論卻非常稀缺。如何對產(chǎn)品內(nèi)在意義進行創(chuàng)新，至今仍是業(yè)界與學術界的未解之謎。
1998年，我從哈佛大學商學院回到了米蘭理工大學。在此之前，我在哈佛大學參與了對互聯(lián)網(wǎng)軟件創(chuàng)新商業(yè)管理方向的研究�；氐矫滋m理工大學后，我又立刻參加了兩項重要的科研項目：一項是針對意大利設計體系的研究，主要是從經(jīng)濟學及組織體系兩個角度對意大利企業(yè)的設計流程進行考察研究；另一項是在米蘭理工大學籌建工業(yè)設計研究所，并開設碩士點。這兩個項目在意大利國內(nèi)都是首創(chuàng)。我對這兩個項目都非常熱愛，將滿腔熱情投入其中�？v觀全球，意大利的軟件行業(yè)雖然比較薄弱，可在設計領域卻一直是領頭羊，尤其是在家具、燈具、食品行業(yè)等工業(yè)設計領域，一直是佼佼者。
我認為，意大利設計行業(yè)之所以這么成功要得益于意大利各大制造商，而不僅僅是歸功于設計師（確實如此，那些號稱秉持意大利式設計風格的非意大利籍設計師們，有一半以上受雇于意大利家具制造商）。意大利設計界長盛不衰的秘密就隱藏在由這些制造商構成的業(yè)界“森林”里，這片“森林”吸引著無數(shù)商學院的學者、教授沖入其中尋寶。
而在這片“森林”中，最繁茂的一片“叢林”則集中在意大利北部，這里集中了諸如阿特米德、阿萊西，卡特爾（Kartell）、B&BItalia、卡西納（Cassina）、弗洛思（Flos）及施耐德洛等一大批明星品牌，撇開它們的規(guī)模不談（除了后面幾家企業(yè)之外，大多數(shù)企業(yè)的員工都在500人以下），這些可都是行業(yè)里的領頭羊。而奠定它們業(yè)界佼佼者地位的，并不是傳統(tǒng)意義上的銷售量、市場占有率、低廉勞動力成本等因素，而是其出色的創(chuàng)新能力。在1994—2003年間，當其他企業(yè)為擺脫零增長或負增長而絞盡腦汁時（歐盟家具制造企業(yè)在此十多年間僅增長了11%），這些領頭羊們則保持著54%（B&BItalia）至211%（卡特爾）的驚人增長率。
這些領頭羊們無一例外都有著獨特的創(chuàng)新戰(zhàn)略模式。它們突破傳統(tǒng)觀念的束縛，并沒有將創(chuàng)新的重點放在美化產(chǎn)品外觀上。而是另辟蹊徑，就像本章開頭列舉的阿特米德公司和阿萊西公司那樣，創(chuàng)造出屬于自己的獨特產(chǎn)品。那些依靠美化外觀來進行創(chuàng)新的企業(yè)或以消費者為中心的企業(yè)，之所以無法與這些領頭羊們相抗衡，究其根本，就是這些領頭羊們采用了獨一無二的制勝法寶：利用顛覆式創(chuàng)新來賦予產(chǎn)品全新的內(nèi)在意義。從這個意義上來說，意大利的設計體系是研究設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式最合適的客體了。生而為意大利人，我可真是幸運，能夠近水樓臺先得月。然而，在研究過程中，我也遇到了出乎意料的困難，這也從另一個側面解釋了為什么設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式至今少有企業(yè)敢嘗試。
首先，那些得益于設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式而成功的企業(yè)并不會敞開大門，毫無保留地向來取經(jīng)的人傳授“真經(jīng)”。尤其是我這樣一個專門研究商業(yè)管理的教授，就更是這些企業(yè)的重點保密對象了。這些企業(yè)只對各類精英感興趣，如果新人菜鳥要加入其中，他們必須身懷絕技才能被接受。非�？上�，在這些企業(yè)看來，商業(yè)管理理論顯然沒有絲毫吸引力，而我也就這樣被拒之門外了。只是博得這些企業(yè)的信任就花了我好幾年時間，我費了九牛二虎之力才融入他們的圈子，進而獲準進入他們的創(chuàng)新流程中。我以前從事的幾個項目所積累下來的關系網(wǎng)與人脈總算在此時派上了大用。
其次，當我真的獲準進入這些企業(yè)的創(chuàng)新流程中后，要搞明白每個環(huán)節(jié)又需要花費大量時間與精力。這些企業(yè)的創(chuàng)新流程始終處于一種秘而不宣、看不見、摸不著的狀態(tài)，他們沒有具體的方法、工具，甚至沒有具體的步驟可言。所謂的創(chuàng)新流程就是在企業(yè)高層的直接帶領下，各個創(chuàng)新小組之間無拘無束地交流，在相互交流中碰撞出創(chuàng)新的火花。在此過程中，唯一的要求就是每個人都必須全身心投入其中，并與其他人保持密切的交流與合作。
我的辛苦總算沒有白費，這本書為研究設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式打開了一扇窗，各位讀者可以通過它一窺神秘的顛覆式創(chuàng)新是如何運作并取得成功的。
在歷時10年的研究探索過程中，我逐漸擴大了研究范圍，將研究對象擴展到多個國家、多個行業(yè)、多種市場環(huán)境下的不同企業(yè)，所涉及的企業(yè)不僅包括制造業(yè)，還囊括了服務業(yè)。只要條件允許，我都盡可能深入企業(yè)內(nèi)部，與主導創(chuàng)新進程的企業(yè)高管們直接交流，獲取第一手資料。但是，面對那些不過多披露內(nèi)部信息的企業(yè)（例如蘋果公司），我就只有依靠間接手段，通過查閱資料來獲取信息。設計驅(qū)動式創(chuàng)新帶來的好處之一就是，所設計出來的產(chǎn)品生命力非常持久，我在本書中關注的很多項目都是幾年前實施的。但是，這些產(chǎn)品都不是缺乏新意的陳舊之物，絕大多數(shù)在市場上還非常暢銷，比起競爭對手的產(chǎn)品居然都還顯得新意十足呢。
最后，就是如何將我的研究成果應用到實際之中。我與咨詢公司的同事們一起，向企業(yè)提供設計驅(qū)動式創(chuàng)新模式的建議，幫助他們建立相關的創(chuàng)新環(huán)境與流程。通過這種方式，我們將設計驅(qū)動式創(chuàng)新的理念傳播開來，將設計驅(qū)動式創(chuàng)新的種子撒播到大型企業(yè)的土壤里去。
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