自2014年萬科提出“事業(yè)合伙人”以來，激發(fā)員工和組織活力成為熱點，各種最佳實踐、前沿理論層出不窮，亂花漸入迷人眼。本文希望梳理現(xiàn)象背后的關(guān)鍵邏輯，并結(jié)合管理者普遍關(guān)心的實際問題，推薦一個有價值的書單。
這是個非常大的話題，討論它難免落得狂妄亦或無知的下場。請大家多多指正，包括觀點、書單等也請大家?guī)兔π拚蜓a充。
現(xiàn)象林林總總，背后依然有規(guī)律可循。在下面的梳理過程中，我采取了 3+X 的結(jié)構(gòu)：
3，是指“人”的因素越來越重要，因此有3組關(guān)系在發(fā)生變化甚至顛覆：“人與資本”、“人與組織”、“人與上司”的關(guān)系。
我在下面將會以此為框架，對演變過程、關(guān)鍵要點、理念和企業(yè)實踐進行梳理，并提供相應的閱讀資源。
X，是指“組織”本身在成長過程中面對的一些永恒挑戰(zhàn)，比如：如何適應外部環(huán)境的變化？如何保持高效的內(nèi)部協(xié)同？
這些“成長的煩惱”在組織規(guī)模達到一定程度之后都會出現(xiàn)。我在下面也會結(jié)合這兩個關(guān)鍵挑戰(zhàn)，推薦相應的閱讀資源。
1
人與資本
人與資本的關(guān)系在發(fā)生劇烈的變化。
以萬科為例：在成立之初提出“人才是萬科的資本”，上市后提出“人才是萬科的第一資本”，推行事業(yè)合伙人期間提出“人才是萬科的唯一資本”（后來進行了妥協(xié)）�？梢钥闯鰧θ瞬胖匾缘膹娬{(diào)在不斷加碼。
01
林肯電氣 - 利潤分享
理解當下，需要回顧歷史。19世紀隨著資本主義的發(fā)展，勞資雙方的關(guān)系趨向緊張和嚴重對立。為了緩解雙方的沖突，泰勒希望找到一個兩全其美的解決辦法：既增加工人的收入，又增加資本家的收益。
很多有良知的資本家也試圖解決這一問題，其中就有林肯電氣的創(chuàng)始人。林肯電氣推行了“利潤分享”計劃。資本家每年拿出固定比例的利潤，與員工進行分享。這是資本（家）主動緩和與員工關(guān)系的典型做法。
盡管這家公司并非如寶潔、IBM等公司的名氣大，但實際上也是行業(yè)領(lǐng)導者。直到今天依然保持良好的業(yè)績表現(xiàn)，而且形成了獨具特色的員工管理機制。
馬恰列洛（與德魯克合作30年，老先生最后的著作《管理》（上下冊）的合作者）寫過一本專著介紹林肯電氣的實踐。期望有情懷和遠見的出版社能夠引進，參譯院愿意承擔翻譯工作，并為譯者提供與出版社相同金額的翻譯補貼。
02
華為 - 價值共創(chuàng)共享
如果說早期的利潤分享來自企業(yè)家的良知和精神境界，之后的實踐則部分因為人才和知識在價值創(chuàng)造中的角色變化。
華為算是這個方面比較典型的公司。華為將利益分配作為公司管理的重中之重，并早早在華為基本法中，旗幟鮮明地建立了原則：
企業(yè)家、資本、勞動力和知識，共同創(chuàng)造價值，共同分享收益。
在這一原則下，華為將近半數(shù)的員工持有公司股票，股票分紅也成為收入的重要組成部分。華為人力資源管理的框架也獨具特色：
價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配。
從社會到組織，分配是最大的問題。至少從結(jié)果來看，華為的實踐是成功的。我在拙作《事業(yè)合伙人》中，專辟一章介紹了華為股權(quán)激勵實踐的演變過程。華為人力資源管理理念的精華，則在下面這本書中。
03
萬科 - 共擔共創(chuàng)共享
在早期，“資本雇傭勞動”，資本處于毫無爭議的強勢地位；到了華為，則將資本與勞動力、知識并列；再到萬科，則有些“勞動雇傭資本”的強烈意味。
其實在萬科之前，這在很多人才驅(qū)動的行業(yè)就已經(jīng)成為慣例。典型如投資行業(yè)。投資經(jīng)理出資占有很小的股份（比如1%），但是在業(yè)績優(yōu)良的情況下，可以擁有遠超過股份比例的分紅（比如超額部分的20%）。
在帶著互聯(lián)網(wǎng)焦慮拜訪了BAT等公司之后，萬科將“事業(yè)合伙人”作為解決未來十年問題的對策。與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵相比，萬科重新強調(diào)了一個原則：從共享，到共擔、共創(chuàng)、共享。
具體來說，與資本合作過程中，管理層承擔劣后的職責（對風險負責），但同時可以擁有更高的收益分享。
萬科之后，“事業(yè)合伙人”風潮席卷中國企業(yè)界，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)，從碧桂園到中梁，超級黑馬的背后都是類萬科機制（甚至更為激進）充分調(diào)動了員工的積極性。
毫無疑問，物質(zhì)獎勵是激活員工的重要手段。尊重人才、與人才分享公司發(fā)展成果，是今天優(yōu)秀企業(yè)的標準配置。但需要說明，它不是成功的充分條件。
2
人與組織
人與組織的關(guān)系，也在發(fā)生劇烈的變化。
01
人如零件，匍匐于組織之下
盡管泰勒緩和勞資矛盾的初衷很好，但其推行科學管理的副作用，是造成人的機器化。想想卓別林的《摩登時代》。
通過近乎極致的研究和設(shè)計，泰勒大幅改善了組織的效率。清晰的工作標準、細致的分工，使得人成為機器的延伸。人也淪為組織這臺怪獸機器的零部件。
阿吉里斯是心理學家，自然也有與科學管理專家完全不同的視角。工廠中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工人對工作懈怠、怠工層出不窮、對工資斤斤計較等。一般工廠的做法是強化對員工的培訓和獎懲，阿吉里斯對此很不認同，他希望能夠探求背后的原因。
作為一個心理學家，老先生給出的解釋是：員工作為個體，天生就有發(fā)展和成長的需要：從不成熟逐漸走向成熟。但是過于細致的分工、控制命令式的管理，會壓制員工的成長需求。
在受到組織的壓制之后，員工會做出適應性的反應。怠工等問題就是員工的適應性反應。因此要消除這些問題，不應該掄起大棒打員工的屁股，而應該從組織層面進行優(yōu)化：工作豐富化、摒棄命令式管理風格等。
阿吉里斯將“人與組織”的關(guān)系，作為核心問題。
02
人有經(jīng)驗，可以優(yōu)化組織
二戰(zhàn)之后，日本企業(yè)開始崛起，甚至在競爭力方面超越美國。美國有媒體采訪松下幸之助，問他的看法。松下的回答是：
在你們西方人的心目當中，經(jīng)理負責決策，員工負責執(zhí)行。日本企業(yè)的成功在于，我們超越了這一點。我們認為所有一線員工都是有智慧的，他們不應該被視為零部件。我們要充分激發(fā)和利用所有員工的智慧。
相對于美國企業(yè)的“機械”觀，日本企業(yè)對員工的看法更為“有機”。以豐田為例，尊重員工是價值觀中的兩大支柱之一。豐田生產(chǎn)方式的核心是消除七大浪費，后來提出要消除第八大浪費：員工智慧的浪費。直到今天，我認為中國所有企業(yè)的學習標桿，應該是豐田這樣的“傳統(tǒng)”企業(yè)。
讓一線員工而非專家負責改善，打造“會思考”的現(xiàn)場，數(shù)十年如一日推行“功夫提案制度”和“品管圈”，篤信“造車之前先造人”，豐田是制造行業(yè)的巔峰。
在早期的美國，員工完全匍匐于組織體系之下。在豐田等日本企業(yè)，員工則擁有優(yōu)化體系的責任和權(quán)力。今天，在充分激發(fā)員工的智慧方面，絕大部分企業(yè)依然難以望其項背。
03
組織的目的：釋放人才的潛能
如上所說，工業(yè)時代創(chuàng)造價值的核心要素是土地、資本、機器設(shè)備，因此工人被放在無足輕重的地位，對失業(yè)的恐懼是工作的主要動力。
隨著時代的發(fā)展，“知識工作者”出現(xiàn)（德魯克在1950年代首次提出），人才、知識在組織價值創(chuàng)造中的角色越來越重要。這時候，一個變化在悄然發(fā)生：過去組織成功的關(guān)鍵在于效率；今天組織的成功在于人才創(chuàng)造力的釋放。
人與組織的關(guān)系需要重塑。
最早提出類似樸素想法的是惠普。在1939年創(chuàng)辦之后的數(shù)十年中，惠普一直是美國企業(yè)的標桿之一。除了傲人的業(yè)績之外，惠普之道形成了全球范圍的影響力，間接塑造了一大批優(yōu)秀企業(yè)。
兩位創(chuàng)始人有個堅定的理念：只要營造合適的土壤，所有的男男女女都會全力以赴，實現(xiàn)有價值的成果和目標。
組織被定義為“土壤”，而非“機器”。從土壤的角度，組織的主要目的，是為了充分釋放員工的才華和創(chuàng)造力。
人不再匍匐于組織之下。
之后，睿智的企業(yè)家不斷前行。在創(chuàng)意時代，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造力更為重要，但在進入組織之后，往往面臨被遏制甚至扼殺的結(jié)果。
傳統(tǒng)組織如同鐵籠。因此皮克斯——一個耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀品牌——創(chuàng)始人艾德·卡特姆在自傳的開始就提出，自己作為創(chuàng)始人，要充分保護員工，使其能夠充分施展才華。為了做到這一點，他自己最重要工作，是時刻與組織“做斗爭”。
艾德頗有紳士之風，故事講的睿智又優(yōu)雅。皮克斯發(fā)展中的挑戰(zhàn)和當時自己的對策，娓娓道來。我在閱讀中最大的體會之一，是創(chuàng)意組織中需要兩個傳統(tǒng)組織避之不及的要素：沖突（當然是良性的）和失敗。
組織與人的關(guān)系，在今天已經(jīng)完全扭轉(zhuǎn)。但如何對抗組織不可避免的弊端，持續(xù)激發(fā)人的創(chuàng)造力，任重道遠。
3
人與上司
上司的權(quán)威在不斷削弱。按照德魯克的說法，未來社會中，傳統(tǒng)上司與下屬的關(guān)系會消失。
01
1.0-命令與控制
工業(yè)時代的典型特征。德魯克在1940年代初進行通用汽車進行調(diào)查之后，提出應該組建“員工自治的社區(qū)”，結(jié)果這一提議遭到否決，以至于在40年之后提到此事，老先生依然心緒難平。
管理層否決這一提議的原因是，“公司雇傭我們就是讓我們來負責決策的，如果把這個責任交給員工，還需要我們做什么？”
泰勒在這個方面也有致命的缺陷，他認為員工最重要的是孔武有力，至于思考，可以雇傭另外一群腦袋來完成。
02
2.0-參與與授權(quán)
當時，上司與下屬的關(guān)系改變，在豐田已經(jīng)初現(xiàn)端倪。在品管圈的具體運作中，員工可以自發(fā)組織起來形成小組，研究和解決實際問題。主管在這一過程中的角色，是提供必要的支持。
到了惠普時代，管理者的工作，基本上可以化約為兩項：通過對話的方式，與下屬一起制定清晰的、有意義的目標；營造有激勵性的環(huán)境，激發(fā)員工全力以赴實現(xiàn)目標。
員工原來是仰望上司，現(xiàn)在則形成了平等的關(guān)系。今天很多企業(yè)羨慕的無領(lǐng)導之類，早在幾十年前在惠普就已經(jīng)是非常普通的行為。
一位朋友曾經(jīng)講過這么一段軼事：在惠普期間由于沒有固定辦公位，他自己在辦公室有個習慣的位置。有一天到了公司之后發(fā)現(xiàn)被別人給坐了，他將座位上的人“趕走”，之后旁邊的人告訴他，被趕走的正是孫振耀。
03
教練與賦能
賦能這個詞，最先出現(xiàn)在曾鳴為《重新定義公司》寫的序里。曾鳴試圖突破德魯克的理論，因此特意強調(diào)，德魯克在自己的作品中說管理者重要的工作是“激勵”，他認為眼下已經(jīng)從“知識工作者時代”進化到“創(chuàng)意精英”時代，因此管理者的重要工作也要進化為“賦能”。
這個提法其實挺貼切。以這本書的作者施密特為例。他是一個外行，在傳統(tǒng)行業(yè)做了很長時間之后空降谷歌。我們可以設(shè)想一個情形：下屬跟他請示具體的業(yè)務決策。在自己完全不熟悉的領(lǐng)域，很顯然他沒法按照傳統(tǒng)的角色行事。
因此，管理者最重要的角色甚至不是做出決策，而是提供力所能及的支持，幫助下屬自己做出角色，或者完成工作。
作為一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外行加入，谷歌的管理特點對施密特的沖擊是巨大的。因此在十幾年之后，他寫了這本書。因為這樣的視角，反而可以讓他更深切地體會到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不同。
有一個人，與施密特的經(jīng)歷類似。這就是全球最大開源軟件公司的CEO。傳統(tǒng)行業(yè)做的非常成功，加入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，管理理念被完全顛覆，歸零重啟。
《重新定義公司》涉及谷歌業(yè)務等很多方面，《開放式組織》則聚焦在組織和人的管理。吉姆舉了個很鮮活的例子，說明傳統(tǒng)那一套完全沒法運轉(zhuǎn)：
會議上他向某個下屬布置了一項任務，過了一段時間他向下屬詢問進展情況。結(jié)果下屬很輕松地告訴他：我認為你的想法并不好，所以我把它扔到一邊去了。
吉姆發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)靠層級、數(shù)字管理的方式一去不復返了，他需要把組織整個翻轉(zhuǎn)過來。在書中，吉姆介紹了大量的細節(jié)和方法。
X
反僵化
所有組織，都面臨兩個永恒的挑戰(zhàn)：外部適應，內(nèi)部協(xié)同。這兩個挑戰(zhàn)是隨著時間和組織的成長出現(xiàn)了。組織變大的過程，就是走向僵化和封閉的過程。
01
外部適應：從效率，到敏捷
今天組織的挑戰(zhàn)：從效率，到敏捷。
美國駐伊拉克司令官對此有深刻的感受。在面對基地組織時，他發(fā)現(xiàn)美軍的規(guī)模、裝備等優(yōu)勢完全無法發(fā)揮�；亟M織的網(wǎng)絡(luò)化形式，使得美軍的斬首行動甚至失效。
戰(zhàn)爭乃死生之地，策略和管理自然也遠優(yōu)于商業(yè)企業(yè)級。華為的戰(zhàn)斗力，一部分來自對軍隊模式的借鑒和學習。在2014年，華為提出打造“以項目為中心的眼鏡蛇式組織”、“班長的戰(zhàn)爭”，與美軍應對基地組織的策略基本一致。
如何打造不確定時代的敏捷組織？作者講述了一個完整的故事。與一般談敏捷團隊不同的事，作者出了在團隊層面講述了美軍的實踐以外，更是介紹了組織層面的變革舉措，所以原來的標題是“Team of teams”。
與學者喜歡堆砌理念、案例（以顯得飽滿厚重）不同，作者在書中介紹的核心內(nèi)容并不多。但其中幾個章節(jié)都非常問題導向，比如如何打破“囚徒困境”，這是組織管理的核心挑戰(zhàn)。
02
內(nèi)部協(xié)同：無邊界
除了外部適應，組織變大了之后如何提升部門間、層級間的協(xié)同，是另外一個大問題。這里首先要說明一點：無邊界不是消除所有的邊界，而是建立健康的、薄的邊界。
無邊界的概念是韋爾奇首先提出的。在與第二任太太度蜜月的時候，韋爾奇的腦袋里冒出了這個概念，回去之后就邀請戴維·尤里奇擔任組長，在GE內(nèi)部進行實踐。
在GE的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，尤里奇又為其他多家企業(yè)提供了相應的咨詢服務，并總結(jié)形成了本書。
這本書的內(nèi)容很實用。尤其是打破等級的邊界和部門的邊界方面，提供了案例、工具和自我評估表。對于大部分企業(yè)而言，少貪圖一些嘩眾取寵的概念，老老實實推行扁平化和授權(quán)一線、提升跨部門的協(xié)作是正道。
03
其他六本作品
另有幾本不錯的作品，一并附在這里。
如副標題，移動互聯(lián)時代的組織能力創(chuàng)新。書中結(jié)合對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實踐的研究，對楊三角進行了系統(tǒng)的更新。
麥肯錫作品。在萬科變革的基礎(chǔ)上，進行了故事創(chuàng)作。最大亮點是跨學科借鑒研究成果，從個人和組織兩個層面提出了反僵化的突破點。
陳春花老師署名作品，應該是一系列演講和文章的整理，內(nèi)容上略有交叉，瑕不掩瑜，關(guān)于激活組織的七項舉措值得琢磨。
關(guān)于海爾轉(zhuǎn)型的書籍，這一本可能是最好的。盡管寫案例的過程中不可避免地會用心目中的理想狀態(tài)替代企業(yè)現(xiàn)實。
如何建立以尊重和自由為基礎(chǔ)的工作環(huán)境，替代基于懷疑和控制的工作氛圍？這本書很接地氣，觀點和內(nèi)容都屬上乘。
一本先鋒作品。作者融合了資本主義社會的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，以及政治、經(jīng)濟、社會等學科的知識。盡管有點理想化，但世界需要理想主義者。
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