在本書中，卓越的創(chuàng)新戰(zhàn)略家帕特里克·J·斯特羅（PatrickJ.Stroh）向我們展現(xiàn)了他用于衡量創(chuàng)新價值的革命性方法。
現(xiàn)在市面上的圖書，尚未有現(xiàn)成的標準或公認的方法來衡量創(chuàng)新的成果。本書填補了這一空白，開創(chuàng)了創(chuàng)新定量評估的新方法。作者在書中首次推出了“創(chuàng)新價值計分卡”（IVS），這是在平衡計分卡的基礎上建立的新方法，以此來分析、衡量及推動創(chuàng)新價值的創(chuàng)造。在作者的“創(chuàng)新價值計分卡”中，斯特羅提供了用于調整各個創(chuàng)新指標之間適當平衡的重要衡量方法，并將指標與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合起來，最為重要的是，本書向讀者展現(xiàn)了應如何采取有意義的行動來改進創(chuàng)新。本書不僅教導讀者“如何創(chuàng)新”，而且描繪了“如何通過衡量創(chuàng)新價值對創(chuàng)新進行管理和改進”。平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭為本書寫序。
作者簡介：
帕特里克· J·斯特羅，墨丘利商業(yè)咨詢公司（Mercury Business Advisors）總裁，提供商業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和產品開發(fā)領域的管理咨詢服務。著有《商業(yè)戰(zhàn)略：計劃、執(zhí)行、成功》和《創(chuàng)新價值計分卡：激勵、實現(xiàn)并衡量創(chuàng)新價值》。帕特里克擔任美國管理會計師協(xié)會（IMA）全球董事會董事，同時擔任明尼阿普利斯精神病救助機構Vail Place董事。2014年，帕特里克被任命為COSO顧問委員會的成員，審閱更新“2004版COSO企業(yè)風險框架”。2015年，帕特里克擔任百略達集團（Palladium）積極影響研究所研究員。進入咨詢行業(yè)之前，帕特里克就職于美國聯(lián)合健康集團（UnitedHealth Group），歷任首席戰(zhàn)略和創(chuàng)新官、客戶體驗官、消費者健康產品總裁和商業(yè)戰(zhàn)略高級副總裁。帕特里克在《美國城市商報》開設題為“創(chuàng)新妙方Innovation Elixir”的專欄。帕特里克是扶輪社活躍會員，同時也是一名受過專業(yè)訓練的主廚，畢業(yè)于法國藍帶廚藝學院明尼阿普利斯分校。
目錄：
引言/1
1能為客戶與利益相關者創(chuàng)造
實際價值的創(chuàng)新/2
2美國管理會計師協(xié)會開展的
新研究/2
3十大關鍵發(fā)現(xiàn)/4
4本書主要內容/5
5激勵、實現(xiàn)并衡量/6
6關于本書的一些隨想/9
第1篇創(chuàng)新——行動號召/13
第1章創(chuàng)新治理/17
1誰來負責創(chuàng)新/18
2什么是創(chuàng)新治理/19
3如何治理創(chuàng)新/21
目錄：
引言/11 能為客戶與利益相關者創(chuàng)造實際價值的創(chuàng)新/22 美國管理會計師協(xié)會開展的新研究 /23 十大關鍵發(fā)現(xiàn) /44 本書主要內容 /55 激勵、實現(xiàn)并衡量/66 關于本書的一些隨想/9第1篇 創(chuàng)新——行動號召 /13第1章 創(chuàng)新治理/171 誰來負責創(chuàng)新 /182 什么是創(chuàng)新治理 /193 如何治理創(chuàng)新 /214 創(chuàng)新領導者的特征與角色/235 組建創(chuàng)新治理辦公室/256 創(chuàng)新治理——陰和陽/25第2章 確定重要創(chuàng)新 /271 什么是重要創(chuàng)新 /282 使用戰(zhàn)略地圖明確重要性/293 關于重要性的定義/304“可供借鑒”的創(chuàng)意 /305 需要提出的其他問題/31第3章 財會專業(yè)人士創(chuàng)新指引/331 風險與創(chuàng)新——我們的角色/342 利用優(yōu)勢/353 資深財會專業(yè)人士典型的弱勢 /364 資深財會專業(yè)人士典型優(yōu)勢/385 首席財務官的角色轉變——確鑿的證據(jù)/406 響應行動號召 /41第2篇 第一大要素：激勵組織/43模擬“鍍鋅”過程/44第4章 基礎：將創(chuàng)新與企業(yè)實踐聯(lián)系起來/471 將創(chuàng)新與現(xiàn)有企業(yè)流程相關聯(lián) /482 將創(chuàng)新與資本配置/管理關聯(lián)起來 /483 將創(chuàng)新與商業(yè)和戰(zhàn)略規(guī)劃關聯(lián)起來 /494 將創(chuàng)新與預算相聯(lián)系/495 將創(chuàng)新與運營管理相關聯(lián)/496“發(fā)明”已經存在/507 實施獎勵體系 /518 傳遞創(chuàng)新努力與成就/529 創(chuàng)新準備工作——是或不是/53第5章 定義創(chuàng)新——均衡方法/551 漸進性創(chuàng)新/562 漸進性創(chuàng)新實例 /573 獨特性創(chuàng)新/584 突破性創(chuàng)新/605 衡量創(chuàng)新價值 /636 商業(yè)模式創(chuàng)新 /64結語/64第3篇 第二要素——實現(xiàn)創(chuàng)新（創(chuàng)新過程與途徑）/67你是從哪里獲取創(chuàng)意的？ /68模擬實現(xiàn)創(chuàng)新/70第6章 公開提議/731 最初的公開提議體系——意見箱/742 公開提議可能存在的缺點/753 確保公開提議奏效的竅門/754 持續(xù)開展公開提議工作/775 底線/78第7章 商業(yè)挑戰(zhàn)/811 確立商業(yè)挑戰(zhàn)途徑的建議/822 需要避免的誤區(qū) /833 需要考慮的其他因素/834 誰來提出商業(yè)挑戰(zhàn)？/845 你會怎樣向員工說明挑戰(zhàn)？/846 員工提議需要多長時間？/847 怎樣通報進展？ /858 怎樣告知收到提議及下一步進展/859 如何評估建議？ /8510 面對多重解決方案你會怎么做？ /8511 持續(xù)使用商業(yè)挑戰(zhàn)途徑/8612 衡量這一途徑要注重參與度與成效/8613 底線 /87第8章 感知未來小組 /891 組建感知未來小組的益處/902 需要避開的誤區(qū) /923 怎樣組建感知未來小組/934 確保感知未來小組工作持續(xù)進行/945 如何衡量感知未來小組成功與否/956 準備開始/95第9章 開展研究971 發(fā)布研究項目 /972 如何開展研究項目/983 實施研究項目的好處/994 需要避免的誤區(qū) /1005 怎樣建立研究項目/1016 持續(xù)開展研究項目/1027 怎樣評估研究項目成果/102第10章 眾包/1051 需要避開的誤區(qū) /1062 怎樣建立眾包渠道/1073 持續(xù)實施眾包計劃/1084 衡量眾包成果 /1095 底線/1096 另外一種途徑：燈光、攝像……創(chuàng)新日！ /110第4篇 第三要素：衡量創(chuàng)新——增值最重要！/113模擬創(chuàng)新衡量/114第11章 創(chuàng)新相互關系/1171 設置內部討論場所/1182 開展外部創(chuàng)新討論/1223 為成功的創(chuàng)新相互關系打下基礎/123第12章 平衡計分卡——用于創(chuàng)新/1251 創(chuàng)新價值計分卡 /1262 為什么在平衡計分卡之后又提出創(chuàng)新價值計分卡？ /1273 創(chuàng)新價值計分卡的維度/1294 該指標不適用于我，因為……/1305 創(chuàng)新屬于團隊活動/130第13章 創(chuàng)新價值計分卡/1331 四種創(chuàng)新類別 /1342 創(chuàng)新價值計分卡指標/1363 四大企業(yè)類型 /1664 企業(yè)類型——創(chuàng)新價值計分卡預期結果/1705 報告結果、采取措施/1726 關于創(chuàng)新價值計分卡最后的思考/174結語/1771 經驗教訓故事 /1772 推進創(chuàng)新的要點 /183附錄/185尾注/213推薦閱讀 /215致謝/221前言早在20世紀90年代初，我和大衛(wèi)·諾頓就提出了平衡計分卡這一概念。當時，我們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了幾篇這方面的文章，并于1996年出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書。之后，我們又撰寫了四本書，研究了如何擴展并將這一有效框架運用于績效評估中，來幫助解決所有組織面臨的更大問題——戰(zhàn)略實施。許多組織堅定不移地采用了我們提出的框架與見解，并通過成功實施該戰(zhàn)略取得了變革性成果。
帕特里克·J·斯特羅在本書中針對我們提出的框架進行了調整，用于創(chuàng)新衡量與管理。近期，創(chuàng)新一直是個熱門話題。本書引用的一項調查也證實了這一點，92%的調查對象認為組織應該定期衡量并管理創(chuàng)新，同時將其作為維持增長與價值的關鍵商業(yè)流程，71%的調查對象認為其所在公司的高級財會領導曾支持過公司開展創(chuàng)新活動。
盡管戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡通常是為組織單元創(chuàng)設的，我和諾頓也見過一些運用于組織內部不同業(yè)務部門的戰(zhàn)略主題的圖表和計分卡。這就使得各大業(yè)務單元與職能部門圍繞早在20世紀90年代初，我和大衛(wèi)·諾頓就提出了平衡計分卡這一概念。當時，我們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了幾篇這方面的文章，并于1996年出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書。之后，我們又撰寫了四本書，研究了如何擴展并將這一有效框架運用于績效評估中，來幫助解決所有組織面臨的更大問題——戰(zhàn)略實施。許多組織堅定不移地采用了我們提出的框架與見解，并通過成功實施該戰(zhàn)略取得了變革性成果。帕特里克·J·斯特羅在本書中針對我們提出的框架進行了調整，用于創(chuàng)新衡量與管理。近期，創(chuàng)新一直是個熱門話題。本書引用的一項調查也證實了這一點，92%的調查對象認為組織應該定期衡量并管理創(chuàng)新，同時將其作為維持增長與價值的關鍵商業(yè)流程，71%的調查對象認為其所在公司的高級財會領導曾支持過公司開展創(chuàng)新活動。盡管戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡通常是為組織單元創(chuàng)設的，我和諾頓也見過一些運用于組織內部不同業(yè)務部門的戰(zhàn)略主題的圖表和計分卡。 這就使得各大業(yè)務單元與職能部門圍繞特定的戰(zhàn)略主題開展工作，比如創(chuàng)新。要想成功實施創(chuàng)新戰(zhàn)略，就需要團隊合作，而不僅僅只是研發(fā)部門的職責。由于這項工作涉及多個部門之間的合作——包括研發(fā)、營銷、運營、財務以及客服——從而各部門很難做到同步。正因為如此，在調整創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施時，創(chuàng)設并認同組織的目標與指標非常關鍵。我曾與本書作者及其客戶探討過應該怎樣在企業(yè)創(chuàng)新過程中運用平衡計分卡。更重要的是，怎樣才能將戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略目標與平衡計分卡上的有關指標之間建立起緊密的因果關聯(lián)。我已經解釋過不傾向于為各項指標設置權重的原因，除非不得已，比如將業(yè)績與報酬相關聯(lián)時就需要這樣做。很高興看到這些意見在本書以及相關的創(chuàng)新價值計分卡（InnovationValueScore，IVS）中都得到了采納，我們的目標不在于利用計分卡簡單衡量某項復雜戰(zhàn)略的成功與否，而是希望管理者能借助多項指標指引公司成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，就好比技藝熟練的飛行員根據(jù)駕駛艙的指示器來操縱飛機安全飛行一樣。我當然支持使用平衡計分卡來衡量公司的創(chuàng)新，更重要的是管理創(chuàng)新。我希望本書對該框架的闡述能對你們有所幫助，也祝愿你們的創(chuàng)新之旅一切順利。 平衡計分卡創(chuàng)始人，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）“《創(chuàng)新價值計分卡》一書成功地從戰(zhàn)略視角審視創(chuàng)新，并將其與實際管理相結合。它有助于決策人士掌握創(chuàng)新的形成過程，進而利用其制定決策，并創(chuàng)造價值。”
——桑德拉·里奇特梅耶，博士，美國注冊管理會計師，注冊會計師，澤維爾大學威廉姆斯商學院副院長
“我曾與多位商業(yè)領袖共事35年之久，主要負責幫助他們認識并解決商業(yè)問題。帕特里克·J·斯特羅的這本《創(chuàng)新價值計分卡》將創(chuàng)新與價值創(chuàng)造聯(lián)系了起來，我認為這一點最了不起。這不僅是一本討論傳統(tǒng)意義上的構思、頭腦風暴以及原型設計方法的書，更是一本指導實踐的書——指引專業(yè)人士創(chuàng)造成功，引導企業(yè)找到創(chuàng)造商業(yè)價值的可行措施。我極力推薦讀者們認真閱讀本書，利用本書中的模板和方法進行創(chuàng)新，必會有所收獲。”
——約翰·柴爾德里斯，領導力、文化以及戰(zhàn)略實施問題高級管理顧問，馬德里IE商學院客座教授
“創(chuàng)新或許是一件非常復雜、混亂，又難以界定的事。本書有助于幫您開展創(chuàng)新，進而吸引人才從事創(chuàng)新。”“《創(chuàng)新價值計分卡》一書成功地從戰(zhàn)略視角審視創(chuàng)新，并將其與實際管理相結合。它有助于決策人士掌握創(chuàng)新的形成過程，進而利用其制定決策，并創(chuàng)造價值。”——桑德拉·里奇特梅耶，博士，美國注冊管理會計師，注冊會計師，澤維爾大學威廉姆斯商學院副院長 “我曾與多位商業(yè)領袖共事35年之久，主要負責幫助他們認識并解決商業(yè)問題。帕特里克·J·斯特羅的這本《創(chuàng)新價值計分卡》將創(chuàng)新與價值創(chuàng)造聯(lián)系了起來，我認為這一點最了不起。這不僅是一本討論傳統(tǒng)意義上的構思、頭腦風暴以及原型設計方法的書，更是一本指導實踐的書——指引專業(yè)人士創(chuàng)造成功，引導企業(yè)找到創(chuàng)造商業(yè)價值的可行措施。我極力推薦讀者們認真閱讀本書，利用本書中的模板和方法進行創(chuàng)新，必會有所收獲。”——約翰·柴爾德里斯，領導力、文化以及戰(zhàn)略實施問題高級管理顧問，馬德里IE商學院客座教授“創(chuàng)新或許是一件非常復雜、混亂，又難以界定的事。本書有助于幫您開展創(chuàng)新，進而吸引人才從事創(chuàng)新。”——約翰·斯威尼，BraveNewWorkshopComedyTheater所有人，暢銷書《創(chuàng)新思維：加速突破的五種行為》作者 “在快速變化的全球經濟背景下，相比生存與發(fā)展而言，公司更應該注重創(chuàng)新。然而，許多公司由于不知如何衡量或管理創(chuàng)新，因而無法創(chuàng)新。帕特里克·J·斯特羅的這本《創(chuàng)新價值計分卡：激勵、實現(xiàn)并衡量創(chuàng)新價值》為公司組織創(chuàng)新，制定創(chuàng)新戰(zhàn)略并衡量創(chuàng)新價值提供了實用的指引。”——凱文·林德曼，明尼蘇達大學卡爾森管理學院柯蒂斯·L·卡爾森教授，供應鏈和運營專業(yè) “《創(chuàng)新價值計分卡：激勵、實現(xiàn)并衡量創(chuàng)新價值》是一本非常棒的書。它采用全局視角，將創(chuàng)新與管理技巧獨特地結合了起來。這一結合意義非凡，不僅可以使創(chuàng)新人士自由表達看法，與此同時，也為管理人士提供工具來管理創(chuàng)造力。我非常贊賞這一將實踐與具體的創(chuàng)新價值計分卡及清晰的關鍵業(yè)績指標相結合的做法。”——詹森·S·摩勒·K·辛克萊·M，圣加倫大學控制/績效管理主席，會計、控制與審計研究所主任 “謝謝帕特里克能夠清晰地闡明公司財務部門該如何打破傳統(tǒng)，借助創(chuàng)新創(chuàng)造巨大價值。沒錯，財務部門能夠而且應該在該領域發(fā)揮作用。書中就此提出了重要見解，以及實現(xiàn)該目標的精煉的框架。如今，隨著創(chuàng)新變得日益重要，閱讀此書成為愉悅的享受。”——約翰·科根，Proformative有限公司總裁兼CEO “CEO和董事會面臨現(xiàn)實難題。增長預期不斷加速上調，股東的期望值也水漲船高，如果增長未達預期，市值往往會下跌。如果尋求戰(zhàn)略、風險以及創(chuàng)新之間的平衡點，是實現(xiàn)高質量增長的關鍵。作者在書中闡述了如何在管理風險的基礎上獲得創(chuàng)新成功。”——丹尼斯·切斯利，普華永道全球風險咨詢領導人，美國反虛假財務報告委員會下屬的發(fā)起組織委員會企業(yè)風險管理框架更新項目主管 “帕特里克·J·斯特羅認為，‘創(chuàng)新很艱辛，需要持之以恒——這不是意志薄弱者的游戲。’這一論斷完全正確。《創(chuàng)新價值計分卡：激勵、實現(xiàn)并衡量創(chuàng)新價值》一書對于敢于冒險、提升創(chuàng)新價值的人來說是無價之寶。”——哈維·麥基，《紐約時報》暢銷書排行榜第一名《與鯊共泳》作者 “本書在許多方面都首開先河，可以說它本身就是‘創(chuàng)新’。它超越了抽象層面，注重實用性，從創(chuàng)新意愿談到保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢與增長的創(chuàng)新能力。本書思路獨特，重點談及創(chuàng)新實現(xiàn)、管理、衡量，以及首席財務官團隊發(fā)揮的作用。大多數(shù)公司都面臨著競爭、合并與商品化的三重威脅�！秳�(chuàng)新價值計分卡》通過成功人士的經驗為讀者提供實用的創(chuàng)新建議。”——杰弗瑞·湯姆森，美國注冊管理會計師，注冊協(xié)會高級主管，美國管理會計師協(xié)會總裁兼首席執(zhí)行官 “帕特里克·J·斯特羅提出的創(chuàng)新價值計分卡為創(chuàng)新領域擴展了一個重要創(chuàng)新維度。這個問題多年來都是私人和公共部門的熱議話題。過往的討論中一直缺少衡量創(chuàng)新的嚴謹框架，而且如果不去衡量，管理者又怎能知道自己成功與否呢？斯特羅的新見解為管理人士提供了所需的框架與工具，衡量創(chuàng)新戰(zhàn)略成功與否。”——約翰·麥克萊倫，百略達集團思想領導力總經理 “當今世界，每一位業(yè)內的CFO都應該把創(chuàng)新置于核心位置。帕特里克提出的創(chuàng)新價值計分卡為財務領導人提供了衡量、管理創(chuàng)新效果的方式。CFO如果想帶領公司邁上下一個臺階，本書是必讀書目。”——本杰明·穆林，美國注冊管理會計師，注冊會計師，注冊信息技術專家，騰德腳輪有限公司首席財務官 “單純的競爭已經遠遠不夠了。本書為我們充滿信心地邁上新臺階提供指引，這便是創(chuàng)新。這樣做并不容易，但是在當今的快節(jié)奏社會，要想成功就必須創(chuàng)新。感謝帕特里克和美國反虛假財務報告委員會下屬的發(fā)起組織委員會發(fā)起組織之一的美國管理會計師協(xié)會——對這一問題的探究并通過實例來闡明如何踏上創(chuàng)新之旅。本書充滿了創(chuàng)意，書中提到的工具有助于推動組織創(chuàng)新。認真閱讀本書，然后思考您的創(chuàng)新戰(zhàn)略的三大基本要素。”——羅伯特·赫斯，美國反虛假財務報告委員會下屬的發(fā)起組織委員會主席 “在保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和引領創(chuàng)新方面，CFO如何才能更好地發(fā)揮洞察力和遠見力，并對組織價值創(chuàng)造形成持續(xù)的影響力呢？帕特里克·J·斯特羅先生的《創(chuàng)新價值計分卡：激勵、實現(xiàn)并衡量創(chuàng)新價值》一書會告訴你答案！”——譚麗霞，海爾集團高級副總裁兼首席財務官第1章 創(chuàng)新治理創(chuàng)新是指工作的創(chuàng)造性。——［美］約翰·艾默靈 創(chuàng)新治理一詞聽起來似乎有些矛盾，對嗎？請相信我，我第一次說出這個詞時，感覺也不太對勁。經過和好朋友以及同事“激烈爭論”，我開始對這個組合詞有了不同的看法。在與他人就這個話題進一步展開激烈討論后，我發(fā)現(xiàn)有必要對這個詞的出現(xiàn)進行說明，從而更好地推進企業(yè)的創(chuàng)新治理。在早期的財務和會計工作生涯中，我就接觸到了管理工作，后來在經營企業(yè)、管理團隊期間也開展過創(chuàng)新工作。每當我回顧自己調研以及成功實施創(chuàng)新的那些日子，都會意識到自己之所以能夠多次成功創(chuàng)新正是得益于良好的管理！頓悟與妙計并不需要管理，更具隨意性。但是，在較大范圍內就企業(yè)與價值鏈的多種資源開展系統(tǒng)、全面、持續(xù)的創(chuàng)新則確實需要管理，從而讓企業(yè)蓬勃發(fā)展！再來回顧一下本章一開頭的引文：“創(chuàng)新是指工作的創(chuàng)造性。”細想一下，就會發(fā)現(xiàn)這句話也是在談創(chuàng)新治理。你需要具備創(chuàng)造力，想出新的解決辦法，同時也需要遵守原則，才能實現(xiàn)價值。簡單來說，二者缺一不可！創(chuàng)新=創(chuàng)造力構思能力治理=執(zhí)行力原則 你認為有必要衡量并治理創(chuàng)新嗎？美國管理會計師協(xié)會針對調查對象提出這個問題后，發(fā)現(xiàn)整個調查問卷中大家對這個問題的反響最為強烈。92%的調查對象認為組織有必要定期衡量并治理創(chuàng)新，將其當做維持增長與價值的關鍵業(yè)務流程。不容樂觀的是，只有44%的調查對象認為或者強烈認為企業(yè)有必要制定創(chuàng)新目標，而只有35%的人借助創(chuàng)新評價工具來衡量績效。因此，我們很清楚我們需要創(chuàng)新——這一點顯然很重要，但是卻很難衡量創(chuàng)新。那么，你是如何“治理”創(chuàng)新的？該由誰來管理呢？請接著往下看…… 1 誰來負責創(chuàng)新不久之前，“首席創(chuàng)新官”這個頭銜還會遭到嘲笑，大家認為它聽起來高大上，其實在組織當中沒什么實權。如今，情況已經不一樣了。正如某公司創(chuàng)新戰(zhàn)略總監(jiān)哈維·韋德所說的：“近年來，隨著競爭日益激烈，預算緊縮，以及新技術的出現(xiàn)，創(chuàng)新變得越來越重要，理所當然成為關鍵業(yè)務流程。這樣一來，由誰負責確保創(chuàng)新受到支持并兌現(xiàn)成果顯得備受關注……全球化、經濟衰退，以及消費者掌握的信息不斷增加，這無疑導致商業(yè)競爭越來越激烈。公司在迎接快速發(fā)展時面臨著巨大壓力，需要規(guī)劃好實際預算（也就是花小錢辦大事），并利用現(xiàn)有資源盡可能多地創(chuàng)造價值。”5簡言之，企業(yè)應該盡可能充分利用現(xiàn)有資源推動進一步的發(fā)展與開展新業(yè)務。這就需要不斷進行創(chuàng)新。韋德還說：“要想確保公司取得持久發(fā)展，決策制定者必須就組織和行業(yè)現(xiàn)狀以及二者的發(fā)展方向提出一些正確問題，——這些分析看似顯而易見，但是很多企業(yè)做的都不夠好。”“企業(yè)在尋找解決這些問題的辦法時往往更為遜色。這一進程超出了決策制定者與董事會的掌控之外，其成功與否取決于能否有效利用組織現(xiàn)有資產——人力資源。”“在業(yè)務部門中，漸進性創(chuàng)新普遍存在。然而，尤其在大型或多元化組織中，需要由專人來負責涉及全公司的變革性戰(zhàn)略創(chuàng)新，尋求CEO的支持（CEO通常負責掌握公司發(fā)展方向與戰(zhàn)略），同時還能激勵全體員工系統(tǒng)地、持續(xù)地提供價值創(chuàng)新。”6你們公司誰負責創(chuàng)新呢？有首席創(chuàng)新官嗎？或者創(chuàng)新總監(jiān)嗎？你們有“創(chuàng)新委員會”或者創(chuàng)新支持小組嗎？有關上述問題的答案因企業(yè)而異，大多數(shù)時候還會受到企業(yè)規(guī)模的影響。許多財富百強企業(yè)都設有首席創(chuàng)新官。有時候，這一職位也兼顧企業(yè)戰(zhàn)略職能，比如我之前曾擔任首席戰(zhàn)略創(chuàng)新官。還有些時候，該職責由創(chuàng)新委員會成員或者某一指導委員會承擔，而不是指定給某一個人。如何針對創(chuàng)新領導這一角色與職責進行集權或分權，可能會視情況而定，不過不管屬于哪種情況都需要涵蓋這些職責。本章內容將重點介紹這些職責。2 什么是創(chuàng)新治理什么是創(chuàng)新治理？治理難道不會扼殺創(chuàng)新與創(chuàng)造力嗎？大公司不就面臨著這樣的問題嗎，即管理過多，創(chuàng)新不足？另一方面，很可能你正在很努力地開展恰當、謹慎的管理，而如今有人讓你將創(chuàng)新整合到其中？這樣聽起來似乎說不通——不過，請繼續(xù)閱讀，因為你會發(fā)現(xiàn)這樣完全說得通。在中國哲學中，陰和陽說明了兩種表面看似對生或相反的力量事實上是如何互補的。這一哲理用一句話濃縮了創(chuàng)新治理的精髓。創(chuàng)新與治理聽起來感覺像是互相對立的力量，在企業(yè)當中也是如此。管理涉及控制與衡量，聽起來講究結構化、等級分明，而且進展緩慢。然而，恰當?shù)钠髽I(yè)管理能夠產生更好的持久成果與價值創(chuàng)造。麥肯錫指出，“由于創(chuàng)新比較復雜，涉及企業(yè)全體員工的努力，因此需要開展一系列交叉實踐與進程，來構建、組織、鼓勵創(chuàng)新。”7這句話的最后半句“來構建、組織、鼓勵創(chuàng)新”指的就是創(chuàng)新治理。創(chuàng)新是指創(chuàng)造力與創(chuàng)意，即改變現(xiàn)狀，從而以最低的成本更好更快地做事，甚至同時做不同的事情。不過，創(chuàng)新也涉及原則與流程。那么，將這兩種看似對立的事物相結合起來會帶來怎樣的幫助呢？我們首先來看看治理這一術語與概念。治理是這樣定義的：治理是對某單位事務的合法控制。8治理是由組織治理機構人員制定政策，并持續(xù)監(jiān)督其正確實施的過程。還包括平衡治理機構人員權力與責任的機制，有相應的問責機制，治理機構人員的主要職責是促進組織繁榮發(fā)展，增強組織生命力。其近義詞包括：行政、關懷、掌握、控制、指導、政府引導、負責、監(jiān)管、管理、操作、監(jiān)督、管轄、規(guī)定、運轉、看管、監(jiān)理、監(jiān)察。9上述定義聽起來涉及很多條條框框！流程、結構、實施、試驗、衡量，然后重復。在一些人看來，結構很有用，因為它可以預見，可以提供界限與指導方針，并能產生結果。不過，就好比來回擺動的鐘擺，如果你太注重治理，那么再美好的事物也會導致失衡與糟糕結局。這時候，就需要創(chuàng)新來挽救局面了。創(chuàng)新的定義如下：將某個想法或某項發(fā)明轉化成某種產品或服務的過程，這種產品或服務可以創(chuàng)造某種價值，或客戶會為其支付費用。要被稱為創(chuàng)新，想法必須能夠在一定的經濟成本范圍內可復制，同時要滿足某一具體需求。創(chuàng)新涉及深思熟慮地應用信息、想象力以及積極性，從而從資源中挖掘更大的或多樣化的價值。它包含新想法的形成以及轉化為有用產品的全過程。在商界，企業(yè)為了進一步滿足客戶需求與期望，落實一些想法時，就會產生創(chuàng)新。在社會環(huán)境中，創(chuàng)新有助于為聯(lián)盟創(chuàng)作、合資經營、彈性工作時間以及創(chuàng)造買家購買力開創(chuàng)新方法。創(chuàng)新通常劃分為兩大類，一類是發(fā)展性創(chuàng)新，一類是革命性創(chuàng)新（也稱之為非連續(xù)性創(chuàng)新），這類創(chuàng)新往往具有顛覆意義，是前所未有的創(chuàng)新。10從上述定義中很容易發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新與治理是兩股相對的力量。治理旨在降低企業(yè)風險，而創(chuàng)新則等同于冒險，其目的在于發(fā)展，有些情況下是為了通過變革開發(fā)新產品、新市場，創(chuàng)造商業(yè)價值。創(chuàng)新是阻撓、發(fā)展、失敗、然后再嘗試。把創(chuàng)新與治理放在一起考慮時，就可以從創(chuàng)新治理的角度來思考問題了。創(chuàng)新治理對于真正的創(chuàng)新型組織或者有抱負的創(chuàng)新型組織而言非常關鍵。創(chuàng)新有時僅僅是曇花一現(xiàn)，有時只是一種公關手段，為了讓董事會、客戶、股東和/或媒體印象深刻。然而，創(chuàng)新治理還有其他含義，比如監(jiān)督機構要確保組織內部具備實現(xiàn)創(chuàng)新的能力，包括提供資金、人員、激勵措施等。其目的是實現(xiàn)創(chuàng)新的持久性，避免其成為困難時期不了了之的一次性行為。治理應該確保將不同類型的創(chuàng)新作為組織來整體化管理，尋求平衡。創(chuàng)新組合的成效在于價值創(chuàng)造——即要考慮到單個項目的成敗。在組織內部恰當應用結構應該有利于推進并加速創(chuàng)新，而不是遏制其發(fā)展。創(chuàng)新治理就好比制定足球賽規(guī)則。首先，向參加比賽的人說明有關規(guī)則，然后要求他們去執(zhí)行。不要搞得太麻煩或太復雜。明確界限，然后不要介入其中！當你把這兩種對立力量整合在一起，能創(chuàng)造出11>2的整體價值。如圖1-1所示，創(chuàng)新與治理的異同。 圖1-1 創(chuàng)新與治理的異同將結構與原則運用于創(chuàng)新顯然算不上新的理念。關鍵問題并不在于你是否應該這么做，而在于你如何將這兩大理念相結合，從而驅動價值創(chuàng)造。此外，也有必要搞清楚這兩大理念或方法如何能在企業(yè)中發(fā)揮最佳作用，用以實現(xiàn)其最大價值。這并不是唯一的標準化解決方案，但是所有人必須達到這樣的結合。3 如何治理創(chuàng)新創(chuàng)新成功包含三大要素：1.激勵組織成功創(chuàng)新；2.使組織能夠征求、獲取、評估并實施創(chuàng)新項目與想法；3.衡量創(chuàng)新價值與成效。本書第2篇將詳細探討這三大要素；本章接下來將對它們做簡要介紹，來說明它們是如何適用于創(chuàng)新治理的。 激勵創(chuàng)新領導者應該制定一種創(chuàng)新語言，使得團隊全體成員都朝著共同的目標努力。通過履行這一職責，創(chuàng)新領導者能夠幫助企業(yè)認清創(chuàng)新在企業(yè)內部以及所在行業(yè)的含義。不必再猜測，只要有人提到創(chuàng)新，其他人都能明白，對創(chuàng)新的需求也形成了共識。激勵組織取得創(chuàng)新成功只是個開始。需要不斷監(jiān)督并調整各項流程與工具，從而驅動創(chuàng)新價值。和其他許多戰(zhàn)略舉措一樣，創(chuàng)新治理需要可靠的變革管理。激勵組織主要包括進行有效構建和安排，并鼓勵組織去追求成功。如果能有效地實施組織激勵，就可以促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。實現(xiàn)許多企業(yè)人士都認同這樣一句老話，“好主意無處不在。”創(chuàng)新領導者往往有義務為剛剛萌芽的想法與創(chuàng)新理念提供結構化的體系，即管理好提交的創(chuàng)意，擬訂試驗和審核規(guī)程。不管是小團隊還是整個部門，制定結構化的體系有助于鼓勵更多人進行創(chuàng)新，因為參與的所有人都會追求實效。如同本書第3篇所討論的，這并沒有唯一的標準解決方案，因企業(yè)而異。企業(yè)的文化、員工、風險承受能力、做事方式都不盡相同。某家企業(yè)的成功創(chuàng)新途徑與另外一家的并不一樣。不過，可以對一些基礎創(chuàng)新途徑稍作調整，便可以成功運用于其他公司。衡量說到底，公司不可以也不應該為圖虛名，或者認為能向其他人炫耀“創(chuàng)新中心”是一種時尚而關注創(chuàng)新。相反，它們需要創(chuàng)造可衡量的價值！如今，并非所有的項目或想法都必須帶來積極效益——如果要求必須能帶來積極效益，說明你承受的風險還不夠多，還有試探的空間。應該欣然接受失敗，再接再厲去嘗試。不過，到最后還是需要產生結果，創(chuàng)造價值，否則創(chuàng)新很可能會毫無意義。你需要在這三大領域——激勵、實現(xiàn)以及衡量——中運用兩種相關但又相互區(qū)別的技能組合：管理與領導力。以下便是二者之間的區(qū)別：● 管理作為一套流程，能夠確保復雜的人員與技術體系順利運作�！耦I導力作為一套流程，能夠首先創(chuàng)設組織，或者幫助它們適應顯著變化的環(huán)境�！癯晒ψ兏锶Q于70%～90%的領導力，10%～30%的管理。這就為我們探討創(chuàng)新治理提供了有趣出發(fā)點。創(chuàng)新治理當然需要同時包含管理與領導力，但是二者應該保持怎樣的比例呢？我們又應該特別關注哪個方面呢？當然，有關這兩個問題的答案是“情況因公司而異”。但是，可以假設，恰當?shù)谋壤芸赡芘c成功變革的需求相反：即需要大約70%的管理和大約30%的領導力。為什么呢？因為你希望盡可能將創(chuàng)新途徑、觀念、執(zhí)行、監(jiān)控以及其他活動深深固化于組織內部，而這就需要日常管理與執(zhí)行力發(fā)揮作用。雖然高層領導能力非常關鍵，不能抱著想當然的態(tài)度——因為如果缺乏高層領導力，管理與執(zhí)行就可能會徒勞無功——但是關鍵的還是執(zhí)行力。4 創(chuàng)新領導者的特征與角色那么，創(chuàng)新領導者究竟應該具備哪些品質呢？我希望在企業(yè)中引領以及驅動創(chuàng)新，我會看重哪些品質呢？以下便是創(chuàng)新領導應該并且渴望具備的品質與特征：戰(zhàn)略靈活性——具備戰(zhàn)略意識，而且從短期來看能夠巧妙行事，同時重視長期戰(zhàn)略規(guī)劃。我喜歡把這種做法稱之為“關注短期，展望長遠”。引導技能——認同創(chuàng)新的益處，但不一定具有創(chuàng)造力或者創(chuàng)新思維。在大多數(shù)情況下，創(chuàng)新領導者其實不應該負責提出創(chuàng)意，或者至少不應該是唯一一位負責創(chuàng)意的人。組織敏捷性——所創(chuàng)造的環(huán)境非常重視、允許并為創(chuàng)新者成功做事提供條件。為了促進這方面能力，需要具備組織智慧，了解職能部門內部以及各部門之間的影響與權力關系。組織影響——成為“有影響力”的高管，面對變化與創(chuàng)新想法時能夠調整業(yè)務單元以及職能部門的自然偏見。咨詢能力——為創(chuàng)新者以及領導者提供咨詢建議，剝洋蔥式地層層深入提問，直至觸及價值核心，通過回顧以往的成敗經驗來引導他們走向成功，也可以針對職能關系及相關性、干擾，或者創(chuàng)新者很可能沒有考慮到的其他因素提出一些看法。內/外視角——在關注客戶忠誠度、保留、滿意度以及需求的同時，關注內部發(fā)展、舉措以及提升。經�？紤]新項目、新市場、新的合作關系與聯(lián)盟，來審視價值創(chuàng)造與便利性。優(yōu)秀的溝通能力——能夠以多種形式與公司內外各方面良好溝通。要做到這一點，并不需要成為“創(chuàng)意能手”。創(chuàng)新領導者不但需要具備上述品質，而且需要能夠與他人有效溝通。有多少人既善于處理一線員工面臨的挑戰(zhàn)，又能與華爾街分析師、首席執(zhí)行官、重要的供應商等很好地交流呢？溝通能手才能做到這一點！在麥肯錫開展的一項研究中，其中問到創(chuàng)新領導者認為自己擅長哪些方面。在8大因素中，排名靠前的是“渴望”、“發(fā)現(xiàn)”以及“動員能力”。排名靠后的包括“選擇”與“發(fā)展”。所有人每天都在企業(yè)的多項業(yè)務流程中做出選擇（見第11章關于創(chuàng)新相互關系），也在不斷發(fā)展。那么，我們?yōu)槭裁疵鎸﹃P于創(chuàng)新的選擇和發(fā)展時就不擅長了呢？如果你按照本書提出的方法在公司運用創(chuàng)新治理模式，就能在上述領域取得很大提升。該領域其他人也列舉了創(chuàng)新領導應該做的事情的類似清單，比如：●擅長運用創(chuàng)新工具。●為天馬行空式式思維創(chuàng)設諸多機會�！裨谠u估新選擇時避免作出不成熟的判斷�！駥Ψ莻鹘y(tǒng)想法表現(xiàn)出強烈興趣�！衲茏R別創(chuàng)新者，積極對待“明智的失敗。”●能親自指導創(chuàng)新團隊�！駷閯�(chuàng)新騰出時間與金錢。●將創(chuàng)造力作為招聘和提拔的標準之一。●努力消除創(chuàng)新面臨的官僚障礙。●理解并運用快速原型與低成本試驗原則。重點在于，不論是上述清單還是談及創(chuàng)新領導者特征的其他清單上都沒有提及領導者應該是“唯一一個提出新想法的人”。企業(yè)所有的或者說大多數(shù)想法與創(chuàng)意都應該由創(chuàng)新領導者提出，這種觀點一直以來都僅限于想象也屬于誤解。而所有這些特征描述中都提到了他們的管理、培養(yǎng)、平衡、聆聽、評估、提供等方面的能力。這些才是創(chuàng)新領導力與治理的特征！5 組建創(chuàng)新治理辦公室有必要設立“創(chuàng)新治理辦公室（OIG）”嗎？我一開始認為“不見得”。單獨設立創(chuàng)新治理辦公室與創(chuàng)新治理應該成為公司文化一部分的說法相矛盾。和其他任何事情一樣，不同組織的內部機構形式各不相同。創(chuàng)新治理辦公室或許對有些企業(yè)而言行得通，尤其是超大型企業(yè)。不過，在設置不屬于核心日常事務的獨立機構時我會加倍謹慎。6 創(chuàng)新治理——陰和陽看完本章內容，你發(fā)現(xiàn)將“治理”與“創(chuàng)新”相結合產生的價值與協(xié)同效應了嗎？在組織創(chuàng)新過程中，只有少數(shù)人具有創(chuàng)新能力與想法是無法確保企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性、可復制性與整體性的。需要通過治理帶來的執(zhí)行力與規(guī)則來設定界限，給予引導，并促進大范圍創(chuàng)新，讓更多人參與其中，從而創(chuàng)造出最大價值。要在企業(yè)與文化之間實現(xiàn)適當平衡，但一定要同時進行創(chuàng)新與治理，來驅動創(chuàng)新價值。有了創(chuàng)新治理做基礎，就可以確定“重要創(chuàng)新”了。這不僅涉及應該如何在組織內部衡量創(chuàng)新——還涉及為員工與其他利益相關者界定重要創(chuàng)新。認識并了解重大創(chuàng)新有助于員工與利益相關者集中精力開展創(chuàng)新，而不會浪費時間去猜測管理者的喜好。
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