股神巴菲特、戴爾公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾、投資新貴比爾·阿克曼強烈推薦，查理·芒格親自審定。中國知名投資人張化橋傾情作序�！陡２妓埂冯s志號召“美國商界人士人手一本”的杰作全新視角深化對商業(yè)的理解，全新方法改善企業(yè)的經(jīng)營成效。桑代克對8位偉大CEO的研究提供了非常有價值的借鑒模版，是每一位中國管理者都應該閱讀的經(jīng)典之作商業(yè)局外人鮮明的烙印，深受巴菲特本人重視，成為他投資決策的重要標準。通過辨識企業(yè)管理者特質，挖掘投資良機，已經(jīng)成為投資界公認的高效手法。如何尋找中國自己的商界局外人，這本書無疑能為投資者提供很有價值的指導。湛廬文化出品。
本書簡介：
約翰·馬龍20多年創(chuàng)造900倍收益、迪克·史密斯34年創(chuàng)造684倍收益、湯姆·墨菲29年創(chuàng)造200多倍收益……平均業(yè)績超杰克·韋爾奇7倍，超標準普爾20倍，他們用無可置疑的數(shù)據(jù)證明自己是*偉大的CEO。背景、行業(yè)、方法不同，但在對商業(yè)本質的把握上，他們出奇一致。既保守又十足顛覆，既謹慎又瘋狂，他們就是商界“局外人”。永遠用“局外”視角發(fā)現(xiàn)新機會，以理性為盔甲屏蔽行業(yè)的浮躁。商界局外人視資本配置為核心任務，以現(xiàn)金流為所有工作的根本目標。行業(yè)選擇標準、去中心化的組織體系、精明的避稅措施、靈活的資本籌措手段、簡潔明晰的決策方式……商界局外人堅定地固守自己的原則，而死去的同行卻不斷在他們腳下堆積，把他們推到前沿，成為行業(yè)的旗手。以投資的視角看待管理，使得管理和投資在商業(yè)本質層面上回歸統(tǒng)一。狐貍一般的商界局外人在投資和管理間爐火純青轉換手法，成為他們創(chuàng)造驚人業(yè)績的根本保證。
作者簡介：
威廉·桑代克巴菲特、比爾·阿克曼盛贊的投資精英。老牌PE胡薩托尼克合伙公司（HousatonicPartners）創(chuàng)始人。斯坦福商學院信托基金受托人、大西洋學院信托基金主席。美國煤炭巨頭康索爾能源（ConsolEnergy）董事長以及多家知名上市企業(yè)董事。哈佛商學院、斯坦福商學院特約講師。
目錄：
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推薦序中國企業(yè)*不喜歡做的幾件事
張化橋
中國知名投資人
前言
像投資一樣管理：不凡特質創(chuàng)造驚天收益/III/
用數(shù)據(jù)說話，誰才是*偉大的CEO
力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇
重新定義職責，CEO的超級工具箱
不約而同，偉大CEO的交集
引言
商界局外人：用理性打磨自身特質的偉大CEO/001
顛覆式創(chuàng)新，“局外”視角引發(fā)的方法革命
破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑[
目錄：
] 推薦序中國企業(yè)*不喜歡做的幾件事張化橋中國知名投資人前言 像投資一樣管理：不凡特質創(chuàng)造驚天收益/III/ 用數(shù)據(jù)說話，誰才是*偉大的CEO 力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇 重新定義職責，CEO的超級工具箱 不約而同，偉大CEO的交集 引言 商界局外人：用理性打磨自身特質的偉大CEO/001 顛覆式創(chuàng)新，“局外”視角引發(fā)的方法革命 破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑 異類，堅持獨立思考的狐貍們 特質1 效率決定生死：湯姆·墨菲和首府廣播公司/013 墨菲是讓巴菲特俯首稱臣的管理奇才，是29年創(chuàng)造200多倍收益的商界領袖！他對效率的追求滲透于公司的每一個毛孔。裁員！裁員！裁員！美國廣播公司運營團隊60人被砍到8人。節(jié)�。」�(jié)�。」�(jié)��！為減少油漆開支，墨菲命令只刷鄰街兩面墻…… 內卷，細嚼慢咽式兼并 專注戰(zhàn)略，CEO的工作新重心 效率傳導，“蛇吞象”背后的基礎邏輯 湯姆·墨菲的方法 特質2 聚焦資本配置：亨利·辛格爾頓和特利丹公司/035 他是遠勝韋爾奇的偉大CEO，他是股神巴菲特的“孿生兄弟”，他用28年創(chuàng)造了180倍收益！萬眾瘋狂追捧，資金加速涌入，燥熱燒毀了同行大腦，卻精煉了他的超級理性。180次精明收購，90%股票的驚天回購，辛格爾頓在資本配置領域已然登峰造*…… 低買高賣，價格落差帶來的收購良機 集中每一分錢，“去中心化”模式的核心支柱 大規(guī)�；刭�，投資自己才是*靠譜的買賣 價值釋放，通過分拆深挖公司潛能 亨利·辛格爾頓的方法 特質3 綁定股東利益：比爾·安德斯和通用動力公司/055 安德斯堅信，回歸企業(yè)存在本質才能挽救危局。以股東價值為立業(yè)之基，以全新激勵機制為動力之源；通過利益牢牢捆綁，安德斯真正打造出了“視公司為命”的高效管理團隊。低效工廠，砍！無前景部門，賣！一半業(yè)務被淘汰，60%員工被裁減。3年時間，通用動力從負債6億變?yōu)槭治?0億美元現(xiàn)金…… 資產剝離，賣掉低效業(yè)務的三個標準 資本返還，回報股東的三次特殊分紅 提升公司股價，保證“翻四倍”的三大措施 比爾·安德斯的方法 特質4 高效運用杠桿：約翰·馬龍和TCI有線電視公司/077 美國“有線電視教父”馬龍是全球公認的天才，其商業(yè)嗅覺舉世無雙，其純熟手法爐火純青。5年482次瘋狂收購，急劇擴大用戶數(shù)量；大舉借債融資，增加20倍現(xiàn)金流卻從未交過多少稅！憑借對網(wǎng)絡特性及商業(yè)模式的透徹理解，馬龍在市場上游刃有余、所向披靡。20多年時間，TCI股價增長了900倍…… 財務杠桿，舉債擴張的巨大魅力 規(guī)模杠桿，用戶人數(shù)決定未來成敗 業(yè)務再梳理，如何把自己的公司賣到天價約翰·馬龍的方法 特質5 勇于逆向而行：凱瑟琳·格雷厄姆和華盛頓郵報公司/101 作為全球*具影響力的女性之一，凱瑟琳讓政商界人士深深折服。對抗總統(tǒng)尼克松，抵制工會大罷工，凱瑟琳剛毅性格展現(xiàn)得淋漓盡致。喧鬧沸騰時冷眼旁觀，哀號遍野時瘋狂回購及兼并，在商業(yè)領域，凱瑟琳同樣展示了自己敢于逆向而行的睿智和勇氣。在21年中，她創(chuàng)造了89倍收益，堪稱資本配置大師…… 耐心的價值，“不為”才是管理者的*大考驗 大出擊，市場低潮往往意味著巨大機會 凱瑟琳·格雷厄姆的方法 特質6 數(shù)據(jù)思維制勝比爾·斯蒂利茲和羅森-普瑞納公司/119具有卓越營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗的比爾·斯蒂利茲，在其掌權的19年中，為給股東帶來了57倍高額收益。憑借對營銷“投入-產出”關系的精湛研究，憑借無與倫比的分析力，他成了*為精準的品牌獵手。其鋒利目光始終在尋找獵物，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營欠佳的品牌，他就立刻開始行動…… 數(shù)據(jù)狂人，分析力就是領導力 品牌大收購，超級分銷撬動利潤暴漲 衍生企業(yè)，非主營業(yè)務的*佳歸宿 比爾·斯蒂利茲的方法 特質7 永遠關注現(xiàn)金流：迪克·史密斯和大眾影院公司/137 迪克·史密斯采取“賣掉自己的資產再租回使用”的方式，快速變現(xiàn)固定資產，投入新業(yè)務。這種鏈條式超高速擴張的核心就是現(xiàn)金流。正是基于此點考慮，他總是優(yōu)先選擇介入那些能用小投入獲得高現(xiàn)金流的業(yè)務，并盡一切手段確保現(xiàn)金流健康。在他的努力下，公司在34年中為其股東帶來了684倍收益…… 輕資產戰(zhàn)略，“售后租回”的資本游戲 無形資產，小運營資金帶來超高現(xiàn)金流 第三支點，“非收購入股”締造完美公司構架 克·史密斯的方法 特質8 首席執(zhí)行官就是首席投資官：沃倫·巴菲特和伯克希爾哈撒韋公司/155 巴菲特用45年時間，給伯克希爾哈撒韋的股東帶來了6265倍收益。此成績足以彪炳史冊，讓所有管理者頂禮膜拜。隨著全資子公司的利潤超過二級市場投資所得，擁有27萬名員工的巴菲特用實際行動徹底顛覆了大眾對管理的認知。管理者就是投資者，首席執(zhí)行官就是首席投資官…… 垃圾股淘金，撿小便宜的煙頭策略 現(xiàn)金流折現(xiàn)，只買*值的企業(yè) 無界，臻于化境的投資之神 沃倫·巴菲特的方法 結語八大要點：我們應該向偉大的CEO學什么/179/清單通往商界局外人的智慧之路/191 致謝/195/譯者后記/199/附錄巴菲特測試/201/一本很棒的書！記述了很多在資本配置方面表現(xiàn)杰出的CEO。
——“股神”巴菲特
那些非常成功的CEO通常采取了許多打破常規(guī)的方法，本書對此做了非常細致的揭露。
——查理·芒格
伯克希爾哈撒韋公司副董事長
通過研究8位非常成功的CEO，桑代克揭示了資本配置在管理中的重要意義。對于任何領導者而言，本書都是很棒的讀物。那些起步階段的管理者，這本書更是不可或缺的。
——邁克爾·戴爾
戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官一本很棒的書！記述了很多在資本配置方面表現(xiàn)杰出的CEO。——“股神”巴菲特那些非常成功的CEO通常采取了許多打破常規(guī)的方法，本書對此做了非常細致的揭露。——查理·芒格伯克希爾哈撒韋公司副董事長通過研究8位非常成功的CEO，桑代克揭示了資本配置在管理中的重要意義。對于任何領導者而言，本書都是很棒的讀物。那些起步階段的管理者，這本書更是不可或缺的。——邁克爾·戴爾戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官在我有生以來所讀的商業(yè)書中，桑代克的這本書無疑是至關重要的一本。——比爾·阿克曼知名對沖基金潘興廣場資本管理公司創(chuàng)始人及CEO美國商界人士應該人手一本的經(jīng)典讀物。——《福布斯》雜志 我到倫敦的GIM基金公司餐敘，有幸獲贈了這本有趣的《商界局外人》。此書簡單易讀，講述了8家美國上市公司在過去40~50年內持續(xù)為股東創(chuàng)造超高收益率的故事。這8家公司的共同點，也許正是中國企業(yè)刻意忽略的地方。——張化橋萬穗小額貸款公司董事長威廉·桑代克剖析了商業(yè)領袖中一個包羅萬象、引人著迷的群體。他們創(chuàng)造出了優(yōu)異的長期價值。作者透過獨特視角審視這群商界局外人。他們依靠資本配置成就了自己的偉大。他們是如此嚴格地遵循經(jīng)過驗證的理性，結果成為褒義的“離經(jīng)叛道者”。桑代克的發(fā)現(xiàn)新穎、機智又刺激，很值得一讀。——吉姆·柯林斯著名管理大師，暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》作者威廉·桑代克提出的管理原則既如巖石一般牢靠，又不太為人所知。他講述了8位CEO信奉并實踐這些原則的故事，引人入勝。書中的觀念將成為經(jīng)理人和投資客們追求價值的北*星。遵循它們，就能獲得財富。——邁克爾·莫布森美盛集團資產管理公司首席投資戰(zhàn)略家[精彩樣章]過去50年里，誰是*偉大的CEO？如果你和絕大多數(shù)人一樣，那么用腳后跟都能猜到你會給出“杰克·韋爾奇”這個答案，個中緣由不難理解。1981—2001年的20年間，韋爾奇一直掌管通用電氣這家美國*具明星色彩的公司。在其任期內，通用電氣公司的股東賺得盆滿缽滿，年復合收益率達到20.9%。如果在韋爾奇剛升任CEO那會兒，你投資1美元購買通用電氣公司的股票，那么到他把帥印交給接班人杰夫·伊梅爾特的時候，你會收獲到令人驚訝的48美元。韋爾奇兼具活躍的經(jīng)理人與企業(yè)公關大師雙重身份。他是位充滿傳奇色彩的行者，喜歡馬不停蹄走訪通用電氣公司分布廣泛的業(yè)務部門，不知疲倦地給經(jīng)理人們評定等級并讓他們在不同業(yè)務部門輪崗。他還在全公司積*推行新的整體戰(zhàn)略，并冠之以帶有異國風味的名稱，如“六西格瑪”“全面質量管理”。韋爾奇?zhèn)�性活潑、好勝心強，熱衷和華爾街以及商業(yè)媒體打交道。在聚光燈下，他非常怡然自得，所以在任職通用電氣公司CEO期間，他是《財富》雜志封面上的常客。即使退休了，他還會因偶爾發(fā)表非常有爭議的言論而出現(xiàn)在報刊的頭版頭條——話題涉及五花八門的商務主題，包括其繼任者的業(yè)績表現(xiàn)等。此外，他還寫了兩本闡述管理之道的書，標題一如既往的斗志昂揚，比如《肺腑之言》（StraightfromtheGut）。顯赫名望和出色收益率，使韋爾奇已經(jīng)成為衡量所有CEO表現(xiàn)的公認標桿。他代表著一種特殊管理風格，其特點就是強調對運營的積*監(jiān)控、保持與華爾街的正常溝通、密切關注股價等。然而，他是不是過去50年*偉大的CEO呢？答案是大寫的“不是”。 用數(shù)據(jù)說話，誰才是*偉大的CEO要解釋上述結論的由來，我們必須一開始就明確一種新的、更加精確的方法，用以衡量CEO的能力。CEO就像職業(yè)運動員，在一個結果高度可量化的領域里相互競爭；不過還沒有某個普遍被認可的指標，可以用來衡量他們的業(yè)績表現(xiàn)，就如評價棒球投手的投手自責分率、評價外科醫(yī)生的手術并發(fā)癥率或者評價曲棍球守門員的目標截球平均值等。也許，商業(yè)媒體根本就不打算用精確的方法去界定業(yè)績出眾者。相反，它們通常只關注“《財富》世界100強”那樣規(guī)模龐大、聲名顯赫的公司。這就是那些公司的CEO如此頻繁出現(xiàn)在頂尖商業(yè)雜志封面上的原因。媒體通常關注的指標只是利潤與收入的增長。這聽起來就像《體育畫報》的封面上總是出現(xiàn)長得*高的棒球投手和*為狂野的曲棍球守門員一樣。顯然，判斷CEO是否偉大的終*指標應該是每股價值的增長，而不是銷量、收入或員工數(shù)量的增長。我們在評估投資產品的業(yè)績表現(xiàn)時，并非依據(jù)它的絕對收益率，而必須參考市場整體和同類產品的收益率。同理，在評估一個CEO是否偉大時，你需要知道三件事：1.任期內帶給股東的年復合收益率；2.同一時期同行的年復合收益率；3.市場整體的年復合收益率（這往往用標準普爾500指數(shù)來衡量）。市場的主旋律往往會起到非常重要的作用，它的起點和終點對CEO的業(yè)績能產生巨大的影響。韋爾奇的任期就差不多正好和一波史詩般的牛市相重合；它始于1982年末，不間斷地延續(xù)到了2000年初。在這一不同尋常的時期，標準普爾的平均年收益率是14%，差不多是其長期平均收益率的2倍。在大牛市中取得20%的收益率是一回事；在包含幾次大熊市的時間段內，能取得20%的收益率，則是另一回事了；兩者的含金量迥然不同。為了方便你理解這一點，我們可以用棒球類比說明一下。20世紀90年代中后期，興奮劑在棒球選手中泛濫成災，對于當時的攻方選手來說，連續(xù)29記本壘打根本不值一提（水平高的選手可以連續(xù)擊打出60多記）。不過當貝比·魯斯（BabeRuth）在1919年做到這一點時，他打破了于1884年創(chuàng)下的紀錄；這永遠地改變了棒球，引導它成為一種現(xiàn)代的、以力量為導向的競賽。這再次說明，對于我們正確評價事件而言，歷史情境非常重要。在評估一個CEO的業(yè)績時，另一個重要維度就是對照同儕的表現(xiàn)。通過在同等條件下的數(shù)據(jù)對比，這個CEO和眾多同儕孰優(yōu)孰劣，就會一目了然。像復式橋牌比賽一樣，如果在某個行業(yè)內，各競爭對手拿到的牌不分伯仲，那么它們之間的長期業(yè)績差別就更可能源于領導者的管理能力，而不是外部因素。拿2000年的一家金礦公司CEO的業(yè)績和2011年的作比較，沒有任何意義。在前一個時間點，金價每盎司只有400美元；而在后一時期，金價高達1900美元。黃金行業(yè)的CEO們無法控制產品的價格，市場發(fā)到他們手里的牌是給定的，他們能做的就是為股東做到*好。所以要評估他們的業(yè)績表現(xiàn)，*有意義的方式就是與在同等條件下的其他CEO比較。如果某個CEO能夠帶來比同儕和市場整體更好的回報，他就當?shù)闷?ldquo;偉大”一詞。按照這個標準，韋爾奇在他任職通用電氣CEO期間的業(yè)績是標準普爾500指數(shù)的4.3倍，顯然他是一位當之無愧的偉大CEO。不過，他和亨利·辛格爾頓（HerrySingleton)還是無法相提并論。 力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇 如今只有少數(shù)投資人和行家知道，亨利·辛格爾頓是一位了不起的人物；對于CEO這個職位來說，他的背景顯得很不尋常。辛格爾頓是一位世界級數(shù)學家，喜歡蒙上眼睛玩國際象棋；在攻讀電氣工程博士學位期間，他還為麻省理工學院第一臺電腦編寫了程序。第二次世界大戰(zhàn)期間，他研究出一種消磁技術，使盟軍的戰(zhàn)艦得以躲避雷達搜索。20世紀50年代，他還開發(fā)出一款慣性導航系統(tǒng)軟件，至今仍被用于絕大多數(shù)軍用和民用飛機上。這些都發(fā)生在20世紀60年代早期，也就是在創(chuàng)立聯(lián)合企業(yè)特利丹公司（Teledyne）之前，此后他開始邁入偉大CEO的行列。20世紀60年代，有大批聯(lián)合企業(yè)公開發(fā)行股票，它們就相當于如今的互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)。當時，辛格爾頓掌管著一家非常獨特的聯(lián)合企業(yè)。早在它變得聞名遐邇之前，他就非常積*回購自己的股票，*終買回了90%以上的特利丹公司股票。他回避分紅，與報告期盈余相比更重視現(xiàn)金流；他積*使整個組織去中心化，且從不分拆公司股票。他的所作所為，使特利丹在20世紀七八十年代的大部分時間里，成了紐約證券交易所股票價格*高的企業(yè)。由于不愿意與分析師或者記者交談，他被戲稱為“斯芬克斯”，且從未登上過《財富》雜志的封面。辛格爾頓是一個偶像破壞者（iconoclast），其離經(jīng)叛道的舉措，引發(fā)華爾街和商業(yè)媒體群起而攻之。結果表明，他完全有理由對這些批評視而不見。他那些更出名的同儕所帶來的長期收益率大多不好不壞——年平均只不過11%，比標準普爾500指數(shù)好不了多少。與之形成鮮明對照的是，辛格爾頓執(zhí)掌特利丹公司將近30年，給其投資人帶來的年復合收益率達到了驚人的20.4%。如果你在1963年投資1美元給辛格爾頓，那么到1990年當他在一波嚴重熊市的當口卸任董事長時，這1美元將增值到180美元。如果將這1美元投給大多數(shù)其他聯(lián)合企業(yè)，就只增值到27美元；如果你采取跟隨標準普爾500指數(shù)的策略，則僅收獲不到15美元。辛格爾頓的業(yè)績令人矚目，幾乎是指數(shù)的13倍。按照我們對成功的定義，辛格爾頓就是比杰克·韋爾奇還要偉大的CEO。他的業(yè)績數(shù)據(jù)明顯更好：與同儕和市場整體相比，他的每股收益更高，而且他保持這一增長水平的時間更長（以28年相比于韋爾奇的20年），其所處的市場時段還經(jīng)歷了幾次漫長的熊市。他的成功并非源自特利丹公司擁有什么獨特的、快速增長的業(yè)務。更靠譜的結論應該是，辛格爾頓之所以顯得卓爾不群，主要因為他是資本配置大師。資本配置這個略顯神秘的領域，決定著如何配置公司的資源，從而為股東賺取*大收益。所以，就讓我們花些時間來了解一下，什么是資本配置，為什么它如此重要，以及為什么只有如此少的CEO真正精于此道。 重新定義職責，CEO的超級工具箱 要想成功，CEO需要做好兩件事：第一，高效管理運營活動；第二，配置從運營活動中產生的現(xiàn)金流。大多數(shù)CEO（管理類圖書就是他們寫的，也是他們讀的）更專注運營，這當然無可厚非。與之不同的是，辛格爾頓卻把他的主要精力投向了第二件事。資本入口閥門：內部現(xiàn)金流擴大現(xiàn)有業(yè)務收購其他業(yè)務派發(fā)紅利清償債務回購股票資本出口閥門：舉債增加股票資本來源和去向的選項可以被整體視為一個工具箱。長遠來看，股東收益很大程度上就取決于CEO在這些選項中決定采用（以及回避）哪些工具。簡單說來，兩家公司如果有同樣的運營成果和不同的資本配置方法，其對股東價值的長期影響就會有天壤之別。本質上說，資本配置就是投資；所以，CEO其實就是投資人。事實上，這個角色很可能是每位CEO必須承當?shù)�。不過雖然它是如此重要，在頂尖商學院中，卻根本沒有關于資本配置的課程。巴菲特曾經(jīng)注意到，只有少數(shù)CEO對此項使命有所準備。許多公司的頭頭們都不精通資本配置。他們的不足倒也毋庸大驚小怪。大多數(shù)公司高層都是因為在諸如營銷、生產、工程、管理或者制度政治等領域表現(xiàn)出色才得以晉升的。然而，一旦成為CEO，他們就得決策資本配置。他們此前從未從事過這一關鍵的工作，又很不容易馬上就精通。這就好比一個非常有才華的音樂家，其事業(yè)的巔峰不是去卡內基音樂廳表演，而是被任命為美國聯(lián)邦儲備委員會主席。這種經(jīng)驗不足會對投資人的收益產生一種直接且重要的影響。對這種技能差異所帶來的潛在影響，巴菲特強調道：“一個干滿10年的CEO，如果其公司每年的收益能夠保持在公司凈值的10%，他多半負責配置公司超過60%的可用資本。”辛格爾頓是一位資本配置大師�？v覽這些不同的資本配置方法，他做出的決策與其同儕迥然有別，并給股東的長期收益帶來了巨大正面影響。尤其是，辛格爾頓將特利丹公司的資本集中于選擇性收購和一系列大規(guī)模股票回購。他很少發(fā)行新股，卻經(jīng)常舉債，直到20世紀80年代后期才派發(fā)了一次紅利。其他聯(lián)合企業(yè)的資本配置戰(zhàn)略與之相比，如同鏡中影像一樣左右顛倒——積*發(fā)行股票用以公司并購、派發(fā)紅利、避免股票回購，通常很少舉債。簡而言之，他們采用了不同工具，帶來了非常不同的結果。如果你從更寬泛的角度思考資本配置，比如將人力也視為一種可配置的資源，你會再次發(fā)現(xiàn)，辛格爾頓的方法非常獨特。他特別崇尚一種去中心化到*致的組織形式，公司總部只保留*少員工，運營的責任和權威都集中在各業(yè)務部門的總經(jīng)理手中。辛格爾頓的同儕通常采取完全不同的做法；他們的企業(yè)總部有大批員工，充斥著副總裁和MBA們。事實表明，過去50年里，絕大多數(shù)出色的、真正了不起的CEO，都是資本配置高手。事實上，他們的方法與辛格爾頓的驚人相似。 不約而同，偉大CEO的交集 1988年，沃倫·巴菲特寫了一篇關于投資人的文章。在文中，他總結了這些投資人的共同特點：有著出色的業(yè)績記錄，并篤信哥倫比亞大學商學院的傳奇教授本杰明·格雷厄姆和戴維·多德所提出來的價值投資原則。格雷厄姆和多德打破常規(guī)，鼓勵買進這樣的企業(yè)：它們的凈資產實際價值被低估，所以能以很低折扣買到手。為了說明出色的投資回報與價值投資原則之間存在強相關，巴菲特打了個比方：想象一場2.25億美國人參加的全美拋硬幣比賽。每人擁有一美元初始資金，且每天只能參賽一次；輸者退出比賽，而贏家將把此前所贏得的錢都投入后一天比賽。20天之后，會剩下來215人，每個人擁有100萬美元。巴菲特指出，這一結果純粹取決于運氣；讓2.25億只大猩猩來比賽也會得到同樣結果。接下來，他談及一個非常有趣的竅門：然而，當你發(fā)現(xiàn)其中40只猩猩都來自奧馬哈（Omaha）的某個動物園，你將會非�？隙ㄗ约赫诎l(fā)現(xiàn)某些東西……科學探究本質上也遵循這一模式。如果你試圖分析某種罕見癌癥的各種可能病因，并發(fā)現(xiàn)在蒙大拿某些以采礦為主要經(jīng)濟來源的小鎮(zhèn)出現(xiàn)了400例病例，你就會對那里的水質、那些癌癥患者的職業(yè)或者其他變量很感興趣。我想，在投資的世界里，存在一個信奉相同投資理念的小村莊。在拋硬幣比賽的獲勝者中，出自這個村子的人占了很大比例——遠超村莊總人口占美國總人口比例。這個村落或許可以稱之為“格雷厄姆-多德村”。歷史學家勞蕾爾·烏爾里克（LaurelUlrich）曾寫到，循規(guī)蹈矩的女性很少創(chuàng)造歷史。套用她的說法，我們可以認為遵循傳統(tǒng)的CEO也*少打敗市場或者他們的同儕。在投資的世界，把管理活動視為投資的人很少。如果你把他們列成一張表，就會發(fā)現(xiàn)，他們也都是偶像破壞者。這些人是管理界特立獨行之士，也正是本書將描述的人。他們掌管的公司所處的市場既有增長的，也有衰退的；所涉及的行業(yè)五花八門，涵蓋制造、媒體、軍工、消費品和金融服務等。就企業(yè)規(guī)模和成熟度而言，他們的公司也有很大差別。相比于同儕，他們當中沒有一家擁有熱門的、可快速推廣的零售模式或者知識產權優(yōu)勢，但*后都完勝其同儕。和辛格爾頓一樣，他們都找到了非常與眾不同的方法處理各自業(yè)務，也總是引來同儕和商業(yè)媒體的諸多評論和質疑。甚至更加有趣的是，雖然他們分別獨自建立了這些原則，但事實表明，他們也都是偶像破壞者。換句話說，從這些偉大CEO破除思維禁錮的行為中，可以歸納出一個相同的模式；是否運用這一模式與出色的收益之間存在高度相關性。這其實為人們提供了一張藍圖，使我們可以推斷投資一家企業(yè)在未來是否可以獲得高額收益。他們好像在一個共同宇宙從事經(jīng)營活動。這個宇宙由那些篤信同一組原則（世界觀）的人構成。正是這種對原則的篤信賦予了他們在一個小智識村落中的公民權。讓我們稱之為“辛格爾頓村”吧。只有這個村落里的男女選民們會明白，除其他事務之外： ●資本配置是CEO*重要的工作。 ●長遠來看，重要的是每股價值的增長，而不是總的增長或者規(guī)模擴大。 ●現(xiàn)金流，而不是報告期所得，決定著股票的長期價值。 ●去中心化的組織解放了企業(yè)家的活力，降低了成本和積怨。 ●對于獲得長期成功來說，獨立思考非常關鍵；與外界顧問（華爾街、商業(yè) 媒體等）打交道會分散精力、浪費時間。 ●有時候*好的投資機會恰恰是你自己的股票。 ●說到收購，耐心是一種美德……偶爾也得膽大起來。 非常有趣的是，在許多案例中，這些人挑釁傳統(tǒng)的行為都因為地理因素而得以加強。他們中大部分人將辦公地點設在諸如丹佛、奧馬哈、洛杉磯、亞歷山德里亞、華盛頓和圣路易斯這樣的城市，遠離波士頓-紐約走廊的金融核心區(qū)。這個距離有助于將他們與華爾街主流智慧的喧鬧隔離開來。有兩位CEO的辦公室雖然在美國東北部，但同樣是不起眼的場所。迪克·史密斯（DickSmith）的辦公室在郊區(qū)一個商場的后面；湯姆·墨菲（TomMurphy）則在曼哈頓中心的一個居民區(qū)上班，距離華爾街有60個街區(qū)。辛格爾頓村村民都有著一組非常有趣的個性特征：他們通常都很節(jié)儉（常常成為人們調侃的話題）、謙和、擅長分析并且為人低調。他們關心自己的家庭，經(jīng)常早早離開辦公室，為的是參加子女學校的活動。他們通常都不在意CEO這個角色的對外表現(xiàn)。他們不會去商會發(fā)表演講，也不參加達沃斯論壇。他們很少出現(xiàn)在商業(yè)出版物的封面上，也不寫什么管理咨詢類的圖書。他們既非啦啦隊隊長，也不是推銷人員或者自來熟的家伙�？傊�，他們并不擁有那種超凡的人格魅力，和諸如史蒂夫·喬布斯、山姆·沃爾頓、赫布·凱萊赫、馬克·扎克伯格這些人迥然不同。類似后者這種高調的CEO是商業(yè)界的天才。就像蘋果砸中牛頓一樣，這些人的腦子中經(jīng)常會出現(xiàn)靈光乍現(xiàn)的一刻，繼而以一種近乎癲狂的專注和決心去實現(xiàn)新想法。顯然，這些天才所處的環(huán)境與絕大多數(shù)企業(yè)CEO所面對的少有類似之處（他們的職業(yè)經(jīng)歷中也就少有可借鑒的經(jīng)驗）。商界局外人則既沒有沃爾頓和凱萊赫那樣的超凡人格魅力，也沒有喬布斯和扎克伯格那樣的營銷或技術天分。事實上，他們的境況倒是*能代表典型美國企業(yè)的CEO。而他們所獲得的收益率，無論怎么說都不能算是平凡的。如圖Ⅰ-1和Ⅰ-2所示，平均下來，他們的業(yè)績表現(xiàn)超過標準普爾500指數(shù)20多倍，超過同行7倍多。所以我們應該關注這些收益率是如何達到的。就像水門事件中的線人“深喉”（DeepThroat）所說的，我們得“順著錢的方向走”，仔細看看這些商界局外人所做的重要決策以及想想我們從中能學到的經(jīng)驗。它們給股東帶來了*大的收益，對今天的經(jīng)理人和企業(yè)家也有所教益。 引言 商界局外人：用理性打磨自身特質的偉大CEO《紐約客》醫(yī)學專欄作家阿圖·葛文德（AtulGawande）用“積*的背離者”（positivedeviant）描述醫(yī)學領域中那些效率異常高的優(yōu)秀人士。對葛文德來說，我們理應研究這些局外人，向他們學習，從而改進自己的業(yè)績。令人感到驚訝的是，在商業(yè)領域，表現(xiàn)*佳者卻沒有得到像在醫(yī)學、法學、政治或體育等領域一樣的仔細研究。研究過亨利·辛格爾頓之后，在一群才華橫溢的哈佛大學MBA學生的幫助下，我開始研究其他案例，希望找到那些能輕而易舉打敗同行和杰克·韋爾奇的公司（就各自相對的市場表現(xiàn)而言）。正如在本書前言中所引用沃倫·巴菲特的話，結果表明，這些公司（及其CEO）實乃鳳毛麟角。經(jīng)過對哈佛商學院貝克圖書館內數(shù)據(jù)庫的廣泛搜索，我們僅發(fā)現(xiàn)了另有7家公司同時滿足上述兩個條件。非常有趣的是，與特利丹公司一樣，這些公司和其CEO都不為人所知。許多知名度很高的CEO，其業(yè)績與上述公司的CEO也存在巨大差距。 顛覆式創(chuàng)新，“局外”視角引發(fā)的方法革命在媒體報道中，當代成功的CEO通常是那種有著超凡人格魅力、以行動為導向的領導者，韋爾奇就是代表。他在一座金碧輝煌的辦公大樓里上班，身邊圍繞著一大群刻苦工作的MBA。他乘坐公司的噴氣式飛機旅行，花費大量時間在各經(jīng)營部門巡視，和華爾街分析師會談，出席各類大型會議。“如搖滾明星一般”通常被用來描述這些來去匆匆的CEO，新東家通常會進行廣泛的篩選，然后把他們招入麾下。通常情況下，他們的上一個崗位也總是知名企業(yè)的CEO。自從2008年9月雷曼兄弟公司崩潰之后，這個高調的CEO血統(tǒng)開始遭到種種詆毀。這是完全可以理解的。當他們乘坐公司的噴氣式飛機四處巡視、解雇工人、從事往往會損害股東利益的大規(guī)模交易時，他們被公眾認為是貪婪的（很可能是欺詐的）、冷血無情的。簡而言之，他們看上去非常像《學徒》（TheApprentice）中的唐納德·特朗普。在這個真人秀節(jié)目中，特朗普毫不掩飾其貪婪、傲慢，毫無顧忌地進行自我推銷，與富蘭克林推崇的價值觀真是風馬牛不相及。然而，辛格爾頓村村民卻強有力地反駁了這一刻板印象。他們中的每一位都只在一家公司擔任過CEO，大部分人此前只有非常有限的管理經(jīng)驗。沒有一個人是從某個非常高調的職位跳到這份工作上的，除一人之外，他們都是本行業(yè)和公司的新手。其中只有兩個人獲得過MBA學位。他們這個群體既不吸引也不尋求聚光燈。更進一步說，他們相對默默無聞地工作，通常只被屈指可數(shù)的幾個老到的投資人和追捧者所賞識。他們這個群體推崇那些老派的、不現(xiàn)代的價值觀，包括節(jié)儉、謙和和獨立，既保守又膽大。他們通常在簡陋的辦公室里工作（并對此深感自豪），對免費使用公司飛機的額外福利，總是避之不及。他們盡可能遠離聚光燈，很少和華爾街或商業(yè)媒體打交道。他們還主動避開銀行家和外部顧問，更喜歡他們身邊精挑細選出的某些人。本杰明·富蘭克林肯定會喜歡上這些伙計。這是一群婚姻美滿的中年男人（有一位是女性），過著貌似波瀾不驚、四平八穩(wěn)、悶頭做善事的生活。然而，在他們的商業(yè)生涯中，他們既不盲目固守傳統(tǒng)，也不傲慢猖狂。他們是“積*的背離者”，骨子里都是敢于突破樊籬的人。“偶像破壞者”這個詞源自中世紀希臘語，本意指“砸壞偶像的人”。這個詞逐漸演變，有了更廣的含義，意指某個人決意要與眾不同，驕傲地背離常規(guī)。*初，破壞偶像的人主要來自崇拜偶像社會（和神廟）的外部。他們是社會規(guī)范與傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)者，他們使拜占庭人感到恐懼。本書所研究的CEO沒什么讓人害怕的，不過他們與其古代前輩之間有著饒有趣味的相似之處：他們也是局外人，蔑視那些長期以來一直被認可的傳統(tǒng)方法（比如支付紅利或者是避免股票回購），珍視他們自己的非正統(tǒng)性。和辛格爾頓一樣，這些CEO一貫做出與其同儕迥然有別的決策。然而，他們也不是盲目地逆向操作。通過仔細分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)他們其實是在發(fā)起一場充滿智慧的“破除偶像運動”。其主要表現(xiàn)通常是一些非比尋常的財務指標，這些指標迥異于行業(yè)及華爾街傳統(tǒng)。他們的“叛逆”運動類似在《點球成金》（Moneyball）一書中比利·比恩（BillyBeane）所做的事。奧克蘭運動家棒球隊經(jīng)常遭遇現(xiàn)金短缺，身為球隊總經(jīng)理的比恩，利用統(tǒng)計分析，在面對那些更富有的競爭者時贏得了先手。其方法的核心是新的指標——上壘率和多壘安打率。比起本壘打、擊球率和打點等傳統(tǒng)的統(tǒng)計三駕馬車，這些指標與球隊勝率有著更高相關性。比恩在分析上的洞見影響著他管理球隊的方方面面，從起草和變化戰(zhàn)略，到競賽中是否要偷壘或犧牲短打。在所有這些領域，他的方法都非常不正統(tǒng)，然而也*其成功。雖然其球隊的薪資總額在聯(lián)盟中倒數(shù)第二，但在他任職的6年中卻4次打進了季后賽。和比恩一樣，辛格爾頓和這里的其他7位CEO也都找到了獨特的、打破常規(guī)的業(yè)務管理方法。這就招致同儕和商業(yè)媒體的諸多評論和質疑。仍然和比恩一樣，他們的結果是杰出的，輕而易舉地超過了有著傳奇色彩的韋爾奇和本行業(yè)的對手們。他們的背景五花八門：一位曾經(jīng)繞月飛行的宇航員，一個此前沒有業(yè)務經(jīng)驗的寡婦，一個家族生意的接班人，兩位精通數(shù)學的博士，還有一個此前從未管理過企業(yè)的投資人。雖然對扮演CEO的角色來說，他們都是新手，他們卻都有一組重要的特征，包括新穎的視角和對理性的堅守。以賽亞·伯林（IsaiahBerlin）在一篇論述列夫·托爾斯泰的著名文章中，引入了狐貍與刺猬的對比，很有啟發(fā)性：狐貍知道非常多的事情，而刺猬只知道一件事，卻了解得非常透徹。絕大多數(shù)CEO都是刺猬：他們成長于某個行業(yè)之中，到擔任*高的職務時，已經(jīng)對之了解得非常通透；這就和刺猬有許多相似的特征，包括技能純熟、專業(yè)化和專注等。不過狐貍也有許多吸引人的特征，包括能在不同領域之間創(chuàng)造聯(lián)系、創(chuàng)新等。本書的商界局外人是不折不扣的狐貍。他們熟悉其他公司、行業(yè)和準則，憑借這種廣度形成了全新的視角，而這種視角又反過來幫助其形成新的方法，*終產生杰出的成果。 破除同儕壓力，理性是*好的解毒劑在伯克希爾哈撒韋公司1986年的年報中，沃倫·巴菲特回顧了他做CEO的前25個年頭。他總結道，自步入職業(yè)生涯以來，他所獲得的*重要也*令人吃驚的經(jīng)驗是，企業(yè)間存在一種神秘的力量，就像青少年的同儕壓力，驅使著CEO們去模仿同儕的行動。他給這種強大的力量起了個綽號叫“同儕壓力”（institutionalimperative）。他發(fā)現(xiàn)，這種力量幾乎無所不及，這警示著有效率的CEO必要找到某些手段來避免其干擾。本書中的商界局外人都成功避免了這種力量的潛在影響。怎么做到的呢？在一種共有的管理哲學及世界觀中，他們找到了解毒劑：它滲透于公司組織和文化，驅使他們做出關于經(jīng)營和資本配置的決策。盡管他們是獨立地找到了各自的管理哲學，即便這個CEO團體中行業(yè)和背景天差地遠，但令人驚訝的是，其管理哲學的要素卻是如此相似。商界局外人都管理著一家高度去中心化的組織；進行過至少一次大規(guī)模的收購；形成了不同尋常的基于現(xiàn)金流的經(jīng)營指標；并回購了大量本公司的股票。沒有一個人進行過高額分紅，或者是為華爾街投資指南提供過素材。他們都從各自的同行和商業(yè)媒體那兒收到了相同的嘲諷、驚嘆和懷疑；同樣也都在各自非常長的任期內（平均20多年），取得了讓人目瞪口呆的、難以置信的業(yè)績。傳統(tǒng)意義上，商業(yè)世界可以分為兩個基本陣營：那些管理公司的人和那些投資給他們的人。從這些商界局外人身上獲得的經(jīng)驗表明，存在一種界定CEO工作的新穎、微妙的理念。它較少強調魅力型領導力，更重視對公司資源的細心配置。本質上，這些商界局外人思考問題時更像投資人，而不是經(jīng)理人。究其根本，他們都對自己的分析技能充滿信心；在那些罕見的情況中，當他們發(fā)現(xiàn)在價值與價格之間出現(xiàn)了非常突出的差異時，他們就準備大膽地采取行動。當自己公司的股票被低估時，他們就買入（常常是很大的數(shù)量）；當自己公司股票昂貴時，他們就用其置換其他公司股票或籌集廉價資本為未來的增長提供資金。如果找不到讓人心動的項目，他們就安于等待，有時候要等非常長的時間。在大眾影院公司（GeneralCinema）迪克·史密斯的例子中，長達整整10年。長期來看，這種有條理的、系統(tǒng)的“高拋低吸”為股東帶來了高額回報。 異類，堅持獨立思考的狐貍們此番對CEO工作的重新界定源自他們共有的（也是不同尋常的）背景。所有這些CEO都是商界局外人。他們都是首次擔任CEO（半數(shù)人獲得這份工作時還沒到40歲），除了一位之外，對各自的行業(yè)都是新手。他們沒有被此前的經(jīng)驗或者是行業(yè)傳統(tǒng)所束縛。他們的綜合履歷展示出新穎視角所具有的強大力量。在多個領域里，新穎視角一直是創(chuàng)新的催化劑。在科學界，提出“范式轉換”（paradigmshift）概念的托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）發(fā)現(xiàn)，*偉大的發(fā)明幾乎毫無例外都是新來者在非常年輕時做出來的（想想那位前出版商本杰明·富蘭克林，他在中年時馴服了閃電；或者是愛因斯坦這位前專利局職員，他在27歲時推導出了E=mc2）。馬爾科姆·格拉德威爾（MalcolmGladwell）在他的暢銷書《異類》（Outliers）中提出了一條經(jīng)驗法則：在許多不同領域里，要成為某一方面的專家至少需要一萬個小時的練習。照此說來，這種由新式CEO所構成的團體取得的巨大成功，是否遵循“一萬小時法則”呢？可以肯定的是，在到達*高點之前，商界局外人中沒有一個曾經(jīng)作為經(jīng)理人干過一萬個小時，也許他們的成功恰恰表明在精通和創(chuàng)新之間存在重大差別。格拉德威爾的法則可以讓人成為專家里手，卻不一定可以用作創(chuàng)新的指南。正如本部分開頭所引約翰·坦普爾頓的話，相對優(yōu)異的業(yè)績需要新思維；這些商界局外人的世界觀核心是對理性的信奉、對分析數(shù)據(jù)與獨立思考的信奉。這8位CEO都不是充滿超凡人格魅力的夢想家，也不會被堂而皇之的戰(zhàn)略聲明所迷惑。他們天性講究實用、持不可知論。通過注意力聚焦，他們給自己的文化和溝通穿上了盔甲，從而系統(tǒng)地回避掉了傳統(tǒng)觀念的干擾�？茖W家和數(shù)學家們通常都認為簡潔和復雜是“一枚硬幣的正反面”。每一個商界局外人都深諳數(shù)據(jù)之道（很多人都擁有工程學位，而不是MBA），具有一種簡化天賦，他們能堅守業(yè)務的經(jīng)濟本質，屏蔽來自同儕和媒體的聒噪。在所有這些案例中，正是這一點引導著商界局外人們聚焦于現(xiàn)金流，放棄了對“華爾街圣杯”報告期盈余的盲目追尋。絕大多數(shù)上市公司CEO都專注于*大化每季度的凈收益；考慮到這是華爾街中意的指標，這么做是可以理解的。然而，凈收益只是一把鈍器，它會因債務水平、稅收、資本開支和以往收購歷史等方面的差異而出現(xiàn)巨大扭曲。結果就是，商界局外人們（其掌管的公司經(jīng)常有著復雜的資產負債表、活躍的收購項目和較高的債務水平）相信，創(chuàng)造長期價值的關鍵是*優(yōu)化自由現(xiàn)金流。這種對現(xiàn)金流的重視反映在公司管理的方方面面——從他們支付收購和管理資產負債表的方式，到他們的會計政策和薪酬制度。這種對現(xiàn)金流一心一意的專注正是他們破除偶像的基石。它始終引導著這些人的注意力像激光射線一般投向不多的幾個精選變量。它塑造出每個公司的戰(zhàn)略，通常與他們的同行背道而馳。對于20世紀七八十年代的亨利·辛格爾頓來說，那就是股票回購；對于約翰·馬龍（JohnMalone）來說，那就是對有線電視注冊用戶數(shù)的不懈追求；對于比爾·安德斯（BillAnders）來說，就是拆分非核心業(yè)務；對沃倫·巴菲特來說，那就是保險浮存金的形成和配置。他們的世界觀核心是這樣一種信念，CEO的首要目標就是*優(yōu)化每股的長期價值，而不是組織的增長。這或許聽起來是一個顯而易見的目標，然而在美國商業(yè)界，對“變大”的渴望根深蒂固。更大的公司能得到媒體的更多關注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀請加入聲名顯赫的董事會和俱樂部。這一切帶來的結果就是，很難看到某個公司會主動削減自己的規(guī)模。然而，通過回購，差不多所有商界局外人都大幅削減了流通股規(guī)模。通過資產出售或者是調整投資方向，絕大多數(shù)人也削減了他們初始的經(jīng)營業(yè)務。他們并不羞于出售（或者關閉）表現(xiàn)欠佳的部門。事實證明，增長與*大化股東的價值并不相關。1979年，亨利·辛格爾頓非常難得地接受了《福布斯》雜志的采訪，在他的話語中，充分展現(xiàn)了他對現(xiàn)金流的實用主義的關注，以及一種破除偶像的傲驕心態(tài)（帶著一絲粗獷）。“買進了許多公司之后，我們反思了自己的業(yè)務。得到的結論是，現(xiàn)金流是關鍵……我們針對現(xiàn)金增值和資產管理的態(tài)度來自于我們自己的思考，”他又補充道（似乎他需要這么做），“它不是抄襲別人的。”
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