全球智慧，本土應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增速放緩后，成本壓力大、庫(kù)存水平高、投資回報(bào)低的問(wèn)題就更加嚴(yán)峻�！豆⿷�(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》從一個(gè)實(shí)踐者的角度出發(fā)，提出了系統(tǒng)的解決方案，那就是推動(dòng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本；提高選擇和管理供應(yīng)商的能力，借助專業(yè)供應(yīng)商資源，走輕資產(chǎn)之路；改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，有效地匹配需求和供應(yīng)，降低庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
結(jié)合作者在北美十幾年的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐，以及這幾年幫助本土企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》通過(guò)眾多的案例，探討本土企業(yè)快速發(fā)展后的諸多問(wèn)題，比如生意越做越多，錢越賺越少，表面上賺了，其實(shí)都賺到庫(kù)存里去了，并從產(chǎn)品管理、需求管理和供應(yīng)管理方面提出多角度的供應(yīng)鏈解決方案。
《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》旨在形成公司層面的供應(yīng)鏈改進(jìn)戰(zhàn)略，推動(dòng)跨職能協(xié)作，從高層次解決本土企業(yè)的高成本、高庫(kù)存和重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。這是一本實(shí)踐者寫(xiě)給實(shí)踐者看的書(shū)。
作者簡(jiǎn)介：
引言
高速增長(zhǎng)的盛宴漸趨結(jié)束，面臨“增長(zhǎng)陷阱”怎么辦/1
【小貼士】從絕對(duì)意義上講，我們從來(lái)就不是低成本國(guó)家/5
【案例】成本增速高過(guò)營(yíng)收，振華重工陷入“增長(zhǎng)陷阱”/8
【小貼士】供應(yīng)鏈包括計(jì)劃和三大執(zhí)行職能/10
【案例】產(chǎn)品復(fù)雜度大增，摩托羅拉徹底陷入困境/12
第一篇
前端防雜：強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本/21
【案例】從漢王和蘋(píng)果說(shuō)產(chǎn)品的復(fù)雜度/24
復(fù)雜度為善意目標(biāo)而產(chǎn)生，是由專家創(chuàng)造的/27
【小貼士】產(chǎn)品復(fù)雜度的三個(gè)層次/29
【小貼士】產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能指望“多子多�！�/31推薦序
前言
作者簡(jiǎn)介：
引言
高速增長(zhǎng)的盛宴漸趨結(jié)束，面臨“增長(zhǎng)陷阱”怎么辦 /1
【小貼士】從絕對(duì)意義上講，我們從來(lái)就不是低成本國(guó)家 /5
【案例】成本增速高過(guò)營(yíng)收，振華重工陷入“增長(zhǎng)陷阱” /8
【小貼士】供應(yīng)鏈包括計(jì)劃和三大執(zhí)行職能 /10
【案例】產(chǎn)品復(fù)雜度大增，摩托羅拉徹底陷入困境 /12
第一篇
前端防雜：強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本 /21
【案例】從漢王和蘋(píng)果說(shuō)產(chǎn)品的復(fù)雜度 /24
復(fù)雜度為善意目標(biāo)而產(chǎn)生，是由專家創(chuàng)造的 /27
【小貼士】產(chǎn)品復(fù)雜度的三個(gè)層次 /29
【小貼士】產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不能指望“多子多�！� /31
復(fù)雜度有好壞之分，主要是管理問(wèn)題 /35
【小貼士】為什么沒(méi)有“山寨飛機(jī)”：復(fù)雜度作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) /35
價(jià)格由市場(chǎng)決定，成本由復(fù)雜度決定 /38
【小貼士】為什么硅谷的中餐館大都難長(zhǎng)久 /41
產(chǎn)品的復(fù)雜度控制：你不能只怪客戶 /43
【小貼士】戴爾是如何控制產(chǎn)品復(fù)雜度的 /48
產(chǎn)品的復(fù)雜度控制：不是所有的格子都得填 /50
產(chǎn)品的復(fù)雜度控制：供應(yīng)鏈職能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：樂(lè)柏美精簡(jiǎn)產(chǎn)品線 /55
【案例】好庫(kù)存、壞庫(kù)存：高樂(lè)氏優(yōu)化SKU /57
流程的復(fù)雜度控制：必須以客戶為導(dǎo)向 /60
【案例】首都機(jī)場(chǎng)2號(hào)航站樓的安檢長(zhǎng)龍 /60
【案例】銀行的U盾 /62
【案例】智聯(lián)招聘的字?jǐn)?shù)限制 /67
【小貼士】流程不能當(dāng)飯吃 /70
組織復(fù)雜度：組織手段不能成為流程和系統(tǒng)問(wèn)題的“邦迪” /72
【小貼士】名義上是小組，其實(shí)是委員會(huì) /74
【小貼士】組織的服務(wù)功能和監(jiān)督功能 /79
組織復(fù)雜度：績(jī)效考核的解決方案 /81
產(chǎn)品、組織和流程三管齊下，降低復(fù)雜度，降低成本 /86
【案例】聯(lián)合技術(shù)降低復(fù)雜度來(lái)降低成本 /86
【小貼士】公司大了，唯閑人難養(yǎng) /88
【小貼士】為什么精兵容易簡(jiǎn)政難 /90
【小貼士】供應(yīng)鏈降本的三個(gè)臺(tái)階也是降低復(fù)雜度 /91
從0到1與從1到N：復(fù)雜度的焦點(diǎn)各不相同 /93
復(fù)雜度控制離不開(kāi)跨職能協(xié)作 /98
結(jié)語(yǔ)：復(fù)雜度控制得“全民皆兵” /107
【資源】更多關(guān)于復(fù)雜度和供應(yīng)鏈管理的文章、案例、培訓(xùn) /110
第二篇
后端減重：提高供應(yīng)商管理能力，走輕資產(chǎn)運(yùn)作之路 /111
重資產(chǎn)運(yùn)作到了窮途末路 /112
【小貼士】重資產(chǎn)就如頭頂磨盤 /119
【小貼士】重資產(chǎn)往往跟現(xiàn)金短缺結(jié)伴而行 /121
輕資產(chǎn)，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，換種活法 /124
【案例】煩透了雇人、裁人和開(kāi)廠、關(guān)廠的游戲 /128
供應(yīng)商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件 /138
【小貼士】管理權(quán)限劃分不當(dāng)，供應(yīng)商成為“公共草地” /140
有章可循的供應(yīng)商管理 /147
供應(yīng)商管理誤區(qū)一?追求料號(hào)、項(xiàng)目層次的小優(yōu)化，犧牲供應(yīng)商層面的大優(yōu)化 /152
【小貼士】最低價(jià)中標(biāo)是采購(gòu)能力不足的表現(xiàn) /156
供應(yīng)商管理誤區(qū)二?輕選擇、重淘汰的頻繁試錯(cuò)：大公司得有所作為 /159
【小貼士】公司越大，就越經(jīng)不起折騰 /160
【小貼士】公司大了，滴滴打車就不是解決方案 /163
【小貼士】輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開(kāi)發(fā) /169
供應(yīng)商管理誤區(qū)三?過(guò)度依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理供應(yīng)商 /172
【小貼士】異常充分的競(jìng)爭(zhēng)與劣幣驅(qū)逐良幣 /173
【小貼士】究竟多少個(gè)供應(yīng)商才算充分競(jìng)爭(zhēng) /177
結(jié)語(yǔ)：打造一流的供應(yīng)商管理職能，走輕資產(chǎn)之路 /182
【資源】更多關(guān)于供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理的文章、案例、培訓(xùn) /187
第三篇
中間治亂：改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，控制庫(kù)存，有效平衡需求與供應(yīng) /189
庫(kù)存：企業(yè)運(yùn)營(yíng)的焦點(diǎn)問(wèn)題 /191
屢戰(zhàn)屢敗的老總降庫(kù)存運(yùn)動(dòng) /193
深層次理解庫(kù)存的根源 /194
三管齊下縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存 /195
【小貼士】為什么要審批 /200
控制不確定因素，降低安全庫(kù)存 /204
改善計(jì)劃，降低多余庫(kù)存 /208
【小貼士】“計(jì)劃”是個(gè)多義詞 /209
【小貼士】訂單驅(qū)動(dòng)并不能取代需求計(jì)劃 /212
需求計(jì)劃：從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束 /214
【小貼士】為什么銷售不對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé) /219
【小貼士】相關(guān)需求的計(jì)劃 /220
為什么銷售做不好需求預(yù)測(cè) /224
為什么采購(gòu)不得調(diào)整需求預(yù)測(cè) /228
【小貼士】勞心者不得勞力，勞力者不得勞心 /231
績(jī)效貌似是執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來(lái)的 /233
【小貼士】相比北美企業(yè)，計(jì)劃是本土企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié) /235
【小貼士】計(jì)劃不到位是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題 /241
公司大了，供應(yīng)鏈計(jì)劃不能再是兼職工作 /242
【小貼士】計(jì)劃不能是新兵訓(xùn)練營(yíng)和老弱病殘休養(yǎng)所 /246
計(jì)劃的天職是管理需求，不能墮落為執(zhí)行 /248
【小貼士】怎樣管理需求——答培訓(xùn)中學(xué)員問(wèn) /250
【案例】計(jì)劃：從供應(yīng)導(dǎo)向到需求導(dǎo)向 /257
你不能寄希望于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度 /259
供應(yīng)鏈計(jì)劃需要指標(biāo)體系來(lái)配套 /263
【小貼士】庫(kù)存主要是一個(gè)計(jì)劃指標(biāo) /264
指標(biāo)體系是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的“保護(hù)傘” /266
【小貼士】管理供應(yīng)鏈的“效率邊界” /268
不能拿運(yùn)營(yíng)指標(biāo)做擋箭牌 /270
指標(biāo)是責(zé)任體系的核心：選擇“餓死”還是“撐死” /273
【小貼士】指標(biāo)管理要避免“孔雀效應(yīng)” /274
你不能忽視現(xiàn)狀的合理性：計(jì)劃體系的改進(jìn) /277
【資源】更多關(guān)于計(jì)劃和供應(yīng)鏈管理的文章、案例、培訓(xùn) /283
結(jié)語(yǔ)
供應(yīng)鏈管理職能必須上臺(tái)階 /285
臺(tái)階一：在產(chǎn)品的生命周期上，供應(yīng)鏈要向新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延伸 /286
臺(tái)階二：在優(yōu)化層面上，供應(yīng)鏈要從訂單上升到產(chǎn)品層面 /290
臺(tái)階三：加強(qiáng)分析能力，供應(yīng)鏈不僅要會(huì)干活，而且要會(huì)算賬 /294
蘋(píng)果：表面上是產(chǎn)品的成功，實(shí)際上也是供應(yīng)鏈的成功 /297
【資源】更多關(guān)于供應(yīng)鏈管理的文章、案例、培訓(xùn) /304 前言◆推薦序◆
前后驅(qū)動(dòng)，中間控制
一口氣讀完了劉寶紅先生的第二本專著，總共花了四五個(gè)小時(shí)，總體感覺(jué)是四個(gè)字：共鳴！過(guò)癮！
本書(shū)共分三個(gè)部分，用作者的話說(shuō)就是“前端防雜，后端減重，中間治亂”。我的總結(jié)是“前后驅(qū)動(dòng)，中間控制”。
所謂“前端防雜”，說(shuō)的是從供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)開(kāi)始，如何減少、預(yù)防產(chǎn)品本身的復(fù)雜度以及組織、流程的管理復(fù)雜度�！胺离s”的目的是為了降低成本，不僅僅是產(chǎn)品成本，更重要的還有管理成本。
在這一部分，作者通過(guò)不同行業(yè)的案例，重點(diǎn)探討了目前很多本土企業(yè)的一種現(xiàn)象，那就是“有設(shè)計(jì)，但沒(méi)有產(chǎn)品管理；有銷售，但沒(méi)有客戶管理”。這是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品過(guò)度復(fù)◆推薦序◆
前后驅(qū)動(dòng)，中間控制
一口氣讀完了劉寶紅先生的第二本專著，總共花了四五個(gè)小時(shí)，總體感覺(jué)是四個(gè)字：共鳴！過(guò)癮！
本書(shū)共分三個(gè)部分，用作者的話說(shuō)就是“前端防雜，后端減重，中間治亂”。我的總結(jié)是“前后驅(qū)動(dòng)，中間控制”。
所謂“前端防雜”，說(shuō)的是從供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)開(kāi)始，如何減少、預(yù)防產(chǎn)品本身的復(fù)雜度以及組織、流程的管理復(fù)雜度�！胺离s”的目的是為了降低成本，不僅僅是產(chǎn)品成本，更重要的還有管理成本。
在這一部分，作者通過(guò)不同行業(yè)的案例，重點(diǎn)探討了目前很多本土企業(yè)的一種現(xiàn)象，那就是“有設(shè)計(jì)，但沒(méi)有產(chǎn)品管理；有銷售，但沒(méi)有客戶管理”。這是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品過(guò)度復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)紊亂，流程不清晰的關(guān)鍵原因所在。作為解決方案之一，作者闡述了銷售管理人員如何從單純的訂單管理，上升到客戶的需求管理。這與我在一篇文章里面提出的“銷售人員應(yīng)該是客戶的虛擬供應(yīng)鏈管理經(jīng)理”不謀而合。
與“前端防雜”相呼應(yīng)，在“后端減重”部分，作者指出，企業(yè)獲取資源的方法有兩種：要么是借助市場(chǎng)（供應(yīng)商做），要么是豎向集成（自己做）。當(dāng)沒(méi)有能力選擇和管理供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)就不得不走豎向集成之路，結(jié)果導(dǎo)致重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，投資回報(bào)率低下�！昂芏嗥髽I(yè)有采購(gòu)，但沒(méi)有供應(yīng)商管理”，這是很多企業(yè)為什么一直在“重資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵所在。
單純的采購(gòu)，僅僅是需求與供應(yīng)的接口，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。關(guān)鍵的問(wèn)題是，如何通過(guò)有效的供應(yīng)商選擇、分類、評(píng)估、績(jī)效考核、供應(yīng)商集成等流程管控，通過(guò)扶持供應(yīng)商從而提升企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)“輕資產(chǎn)”的前提。作為解決方案，作者闡述了如何從單純的采購(gòu)逐步過(guò)渡到供應(yīng)商管理。這也是很多企業(yè)面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。
作者列舉的很多現(xiàn)象，如“輕選擇、重淘汰”；單純依靠投標(biāo)，追求所謂最低價(jià)格；“局限于料號(hào)、項(xiàng)目層面的小優(yōu)化，而忽視供應(yīng)商層面的大優(yōu)化”等，都是很多本土企業(yè)的通病�！斑@是供應(yīng)商管理能力不足”的表現(xiàn)，其實(shí)也是對(duì)合作伙伴極端不負(fù)責(zé)任的做法。因?yàn)椴欢⿷?yīng)商管理，所以只能靠罰款，靠逼迫，靠要挾，最終的結(jié)果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼還吃啥？“輕資產(chǎn)”的問(wèn)題就更不用談了。
通過(guò)有效的供應(yīng)鏈管理，前端控制復(fù)雜度，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本；后端驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商資源，減少“重資產(chǎn)”帶來(lái)的成本；中間還得要控制，這個(gè)控制的核心就是“計(jì)劃”，即本書(shū)的第三部分。
我們都知道，計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理的核心，很多公司的出貨問(wèn)題、庫(kù)存問(wèn)題，看起來(lái)都是采購(gòu)、生產(chǎn)的問(wèn)題，其實(shí)大多是計(jì)劃的問(wèn)題。作者在書(shū)中提到，“計(jì)劃的天職是管理需求，不能墮落為執(zhí)行”。這話很到位，因?yàn)槲覀兘?jīng)常看到的現(xiàn)象就是，“計(jì)劃員天天在追料”“經(jīng)理人天天在拼刺刀”，這都是缺乏計(jì)劃能力的表現(xiàn)。
計(jì)劃做不好，供應(yīng)鏈（包括供應(yīng)商、采購(gòu)、生產(chǎn)、客戶、銷售等）怎么累死的都不知道，供應(yīng)鏈管理的能力就無(wú)法提高，企業(yè)的“三角戀”就談不成，因?yàn)椤肮⿷?yīng)鏈管理是中心，研發(fā)、銷售是兩個(gè)基本點(diǎn)”（見(jiàn)我的文章《三角戀，研發(fā)、銷售與供應(yīng)鏈之關(guān)系》）。而本書(shū)作者也認(rèn)為，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不但包括研發(fā)和市場(chǎng)，而且包括供應(yīng)鏈的管理和整合能力，這是一個(gè)意思。
我們看到很多公司產(chǎn)品不錯(cuò)，市場(chǎng)很好，客戶也不缺，但就是“只開(kāi)花，不結(jié)果”——生意做了不少，就是不賺錢；或者賬面上賺了，都賺進(jìn)庫(kù)存了。根本原因就在于供應(yīng)鏈的計(jì)劃、執(zhí)行能力不足，沒(méi)法有效控制成本和庫(kù)存。
在計(jì)劃控制上，本書(shū)的作者特別提醒大家兩點(diǎn)，我覺(jué)得也有必要在這里提一下，以幫助讀者更好地理解本書(shū)的精髓。
一個(gè)是“你不能寄希望于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度”，這也是我在講課、做項(xiàng)目的時(shí)候經(jīng)常被人問(wèn)到的問(wèn)題：搞定了預(yù)測(cè)不就搞定了庫(kù)存和出貨問(wèn)題了嗎？如何提高預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？我的回答往往是，“預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)是錯(cuò)誤的，但這并不排除您可以做出一個(gè)相對(duì)正確的判斷”。作者的說(shuō)法則是“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”，盡量提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，其余則通過(guò)提高供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力來(lái)補(bǔ)足計(jì)劃的不足。
另一個(gè)是不能為了KPI而KPI。KPI要有，尤其是對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，但設(shè)這個(gè)KPI的目的是為了監(jiān)控流程的有效性，消除部門間，尤其是供應(yīng)鏈管理與銷售之間無(wú)意義的爭(zhēng)吵、抱怨與相互指責(zé)，但很多公司把KPI“做到了極點(diǎn)”，這就是問(wèn)題了。
本書(shū)還有很多別的亮點(diǎn)，這里就不再一一贅述。如果你讀過(guò)作者的第一本書(shū)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，本書(shū)在邏輯上更加清晰，結(jié)構(gòu)上前后呼應(yīng)，大小道理，娓娓道來(lái)，讀完之后，你有可能會(huì)感覺(jué)回味無(wú)窮，特別是如果你在相關(guān)領(lǐng)域工作過(guò)的話。
如果你是企業(yè)中高層管理人員的話，本書(shū)可以幫助你找到供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)的著力點(diǎn)；如果你是基層人員的話，本書(shū)可以幫助你從更高層次了解供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的價(jià)值和作用。
程曉華
《制造業(yè)庫(kù)存控制技巧》《CMO首席物料官》等專著作者
“制造業(yè)庫(kù)存控制技術(shù)與策略”課程創(chuàng)始人、講師
TIM全面庫(kù)存管理咨詢獨(dú)立顧問(wèn)
2016年2月1日
◆前言◆
拐點(diǎn)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)拿什么守成
經(jīng)過(guò)二三十年的攻城略地，本土企業(yè)的“家底”已經(jīng)相當(dāng)厚了，雖說(shuō)創(chuàng)業(yè)還是主旋律，但守成的壓力越來(lái)越大。很多企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)到守成的拐點(diǎn)，表現(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)上就是從高速增長(zhǎng)變?yōu)橹兴僭鲩L(zhǎng)�？梢则T馬打天下，但不能騎馬治天下。創(chuàng)業(yè)與守成對(duì)能力的要求不同：創(chuàng)業(yè)需要企業(yè)家精神，眾多的企業(yè)家善于抓住機(jī)會(huì)，敢于冒險(xiǎn)并投入資源，才造就了這千年一遇的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展；守成需要提高管理水平，建立合適的系統(tǒng)、流程，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，讓企業(yè)更加平穩(wěn)、高效地運(yùn)作。供應(yīng)鏈管理就是這個(gè)范疇。
騎馬治天下，問(wèn)題多多。細(xì)看我們企業(yè)的問(wèn)題，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，很多都是把創(chuàng)業(yè)的方法用在了守成上。比如，企業(yè)為了開(kāi)拓市場(chǎng)，進(jìn)入太多的領(lǐng)域，就導(dǎo)入過(guò)多的產(chǎn)品線、產(chǎn)品型號(hào)，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創(chuàng)業(yè)做法。其結(jié)果是以犧牲規(guī)模效益為代價(jià)，導(dǎo)致批量越來(lái)越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企業(yè)習(xí)慣性地處于被動(dòng)救火狀態(tài)，這也是創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神的特點(diǎn)是行動(dòng)偏見(jiàn)，創(chuàng)業(yè)者大多是“行動(dòng)教”的忠實(shí)信徒。但公司規(guī)模到了一定程度，缺乏計(jì)劃性，進(jìn)三步、退兩步，效率就是個(gè)問(wèn)題。沒(méi)有計(jì)劃性，二三十個(gè)人的小分隊(duì)“摸著石頭過(guò)河”，可以說(shuō)是實(shí)干精神；沒(méi)有計(jì)劃性，幾萬(wàn)人一起“摸著石頭過(guò)河”，則成了鬧劇、悲劇。
復(fù)雜度大增，造成規(guī)模效益喪失；計(jì)劃的缺失，造成資源浪費(fèi)，庫(kù)存、產(chǎn)能的有效利用率低；再加上重資產(chǎn)運(yùn)作，這都是資產(chǎn)回報(bào)率低、企業(yè)盈利率低的根本原因。讓你成功的也讓你失敗，或者說(shuō)，沒(méi)有什么比成功更能讓人失敗了：打天下的很多做法造成了今天企業(yè)的普遍問(wèn)題，就如本書(shū)總結(jié)的前端雜、后端重、中間亂——前端產(chǎn)品線泛濫、產(chǎn)品型號(hào)眾多，復(fù)雜度大增，導(dǎo)致規(guī)模效益缺失；后端重資產(chǎn)運(yùn)作，不但對(duì)市場(chǎng)需求響應(yīng)速度慢，而且造成投資回報(bào)率低；中間計(jì)劃薄弱，沒(méi)法有效匹配需求與供應(yīng)，導(dǎo)致庫(kù)存積壓、產(chǎn)能利用率低下。
不管在大企業(yè)還是小企業(yè)，上述這些問(wèn)題都普遍存在，結(jié)果也驚人地相似：生意越做越多，錢越賺越少；賬面上賺了，其實(shí)都賺到庫(kù)存里了。就大企業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)500強(qiáng)的投資回報(bào)率連續(xù)4年走低，利潤(rùn)率只有美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)的一半左右。中小企業(yè)的統(tǒng)計(jì)雖說(shuō)沒(méi)有看到，但隨著人工成本每年兩位數(shù)飆升，它們的日子也不會(huì)好過(guò)到哪里去。
不管是大是小，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，必須改善供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，做精做細(xì)，把成本做下來(lái)，速度做上去。連政府也意識(shí)到了這點(diǎn)。比如2015年，浙江的一個(gè)地方政府組織了幾十個(gè)中小企業(yè)，請(qǐng)我給他們做培訓(xùn)，專題就是供應(yīng)鏈管理。令人印象深刻的是，這些中小企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)牧私猓鼈兊膯?wèn)題不再是“什么是供應(yīng)鏈管理”，而是“如何把供應(yīng)鏈管好”，讓成本更低、速度更快。
那么究竟怎樣才能把供應(yīng)鏈管好呢？我從2009年開(kāi)始接觸這個(gè)問(wèn)題，先是在千億級(jí)的大企業(yè)，后來(lái)在幾千萬(wàn)、幾億規(guī)模的中小企業(yè)。這本書(shū)就是嘗試回答這個(gè)問(wèn)題�？偨Y(jié)起來(lái)就是三句話：前端防雜，通過(guò)控制需求的復(fù)雜度來(lái)增加供應(yīng)鏈的規(guī)模效益；后端減重，通過(guò)選好、管好專業(yè)供應(yīng)商，取代豎向集成，走輕資產(chǎn)之路來(lái)提高投資回報(bào)率；中間治亂，通過(guò)改善計(jì)劃來(lái)降低庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
前端防雜，后端減重，中間治亂是全面改善供應(yīng)鏈管理的有效舉措。我把這一方法論先后推廣給大批量制造業(yè)、小批量制造業(yè)、服裝鞋帽業(yè)、電商貿(mào)易業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)等多個(gè)行業(yè)，對(duì)象公司的規(guī)模從幾億到幾百億，所有制包括國(guó)有、民營(yíng)、上市公司，從北京到上海到深圳、廣州，再到蘇州、沈陽(yáng)、廈門、青島、杭州，再到眾多的三線、四線城市，企業(yè)的反應(yīng)都驚人一致：這套方法論有利于公司層面形成對(duì)供應(yīng)鏈管理的共識(shí)，有利于推動(dòng)公司范圍的供應(yīng)鏈改進(jìn)，真正把成本做下來(lái)，速度做上去。這也鼓勵(lì)我把整套思路整理出來(lái)，與更多的企業(yè)和職業(yè)人分享。
當(dāng)然，不能因?yàn)檫@些相似性，就說(shuō)這本書(shū)是藥方，照單抓藥就得了。這樣勢(shì)必是誤導(dǎo)。我們能找得出多少共性，就能找得出多少非共性來(lái)。作為一個(gè)在工業(yè)界浸淫多年的職業(yè)人，我深知企業(yè)的復(fù)雜性，凡是存在的都有某種合理性：企業(yè)是理性的，它們做什么、不做什么、怎么做，都是在特定環(huán)境下，受限于企業(yè)能力而做出的理性選擇。只有真正理解具體企業(yè)的特定環(huán)境，理解它們的能力限制，才有可能為它們開(kāi)出合適的“藥方”，幫助它們解決具體問(wèn)題。
另外，跟我別的書(shū)一樣，這本書(shū)也是在多篇文章的基礎(chǔ)上整理而成，雖然努力整合，還是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述長(zhǎng)篇大作的訓(xùn)練；另一方面，我也沒(méi)有大塊的時(shí)間，寫(xiě)出完整的大部頭來(lái)。我的很多文章，尤其是前幾年寫(xiě)的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚飯后，一點(diǎn)點(diǎn)湊成的。后來(lái)把主要的文章講給一些商學(xué)院，比如中歐國(guó)際工商學(xué)院、上海交通大學(xué)、香港城市大學(xué)等，逐漸形成體系。整本書(shū)先后修改、補(bǔ)充6次，盡量把眾多的文章、案例打散重組，但還是能看到獨(dú)立文章、案例的痕跡。聊以自慰的是，對(duì)于匆忙的職業(yè)人來(lái)說(shuō)，希望這是件好事：您可以隨意翻開(kāi)，每篇文章和案例都是比較完整的內(nèi)容，不必?fù)?dān)心太多的上下文關(guān)系。
最后，我想強(qiáng)調(diào)的是，這本書(shū)雖然署名是我，其實(shí)是大家努力的結(jié)果。首先要感謝的是我的客戶和學(xué)員，沒(méi)有跟他們的近距離接觸，理解并幫助解決他們的問(wèn)題，這本書(shū)就不可能產(chǎn)生。其次要感謝我的讀者，他們通過(guò)我的博客、微信公眾號(hào)、微博提供了大量的反饋意見(jiàn)。還有機(jī)械工業(yè)出版社的編輯們，他們對(duì)文稿進(jìn)行了細(xì)心的編排，不僅是格式，而且是遣詞造句，都是些非常辛苦、細(xì)致的工作，在這里一并道謝。當(dāng)然，作為這本書(shū)的作者，我對(duì)本書(shū)全面負(fù)責(zé)，如果您有任何建議，敬請(qǐng)給我發(fā)電子郵件，以做后續(xù)改進(jìn)。
多謝。
劉寶紅（BobLiu）
暢銷書(shū)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》作者
供應(yīng)鏈管理專欄創(chuàng)始人，西斯國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)
bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com
2016年2月4日于硅谷，春節(jié)前夕
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