《反僵化》為我們提供了構建優(yōu)秀企業(yè)并使之基業(yè)長青的指南，并以全新的角度解釋了企業(yè)為什么需要轉(zhuǎn)型。
本書審視了企業(yè)“老化”過程，從中找出并解釋了企業(yè)最終無法適應市場變化的原因。本書還汲取了經(jīng)濟學、心理學、神經(jīng)科學、社會學等學科的近期研究成果，從一個全新的角度闡明了反僵化的核心機要，即持續(xù)創(chuàng)新的動機以及成功轉(zhuǎn)型的秘訣。
公司如同一個有機生命體，存在一定的生命周期，會經(jīng)歷成長、成熟到衰老的過程。一家公司的平均預期壽命大約是15年，只有5%的企業(yè)存續(xù)了超過50年。
在技術快速更迭、挑戰(zhàn)不斷升級的今天，如何讓企業(yè)保持青春活力，擺脫僵化的厄運？麥肯錫全球資深合伙人克勞迪奧?費澤與張海濛攜手，在本書中汲取了行為經(jīng)濟學、心理學、神經(jīng)科學、社會學等多個學科的最新研究養(yǎng)分，深入分析員工和公司陷入僵化的過程，從中找出并解釋了企業(yè)最終無法適應市場變化的原因。
作者結(jié)合自身多年的實踐經(jīng)驗，輔以完整的本土化案例，著意描寫企業(yè)領導者在反僵化過程中扮演的角色和心態(tài)變化，并從調(diào)整組織架構、更新激勵機制、平衡新老業(yè)務、打造敏捷文化、培養(yǎng)學習型團隊、提升領導力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、轉(zhuǎn)型升級的新路徑。 作者簡介
【瑞士】克勞迪奧?費澤（Claudio Feser）
麥肯錫全球資深董事合伙人，主要為CEO的培訓和輔導提供服務�？藙诘蠆W此前為麥肯錫瑞士與希臘分公司的負責人。在其職業(yè)生涯中，他為多位全球最負盛名的大型企業(yè)CEO提供了咨詢建議。
張海濛
麥肯錫全球資深董事合伙人，上海區(qū)董事總經(jīng)理。他的研究主要集中于企業(yè)轉(zhuǎn)型和領導力培養(yǎng)，其研究成果已被多個行業(yè)的領軍企業(yè)和各地政府機構所廣泛采納，用于解決轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略選擇、企業(yè)架構設計、機制創(chuàng)新和領導力建設等一系列問題。
目錄：
目錄：
序 一
前言一
前言二 反僵化實操指南
第一篇 企業(yè)曇花一現(xiàn)的宿命
第一章 遇見余勇
余勇，在香港的一家地產(chǎn)投資基金任高管。曾經(jīng)是美國S地產(chǎn)公司中國區(qū)總裁。應大型地產(chǎn)企業(yè)蓋亞集團董事長之邀回北京任總裁。蓋亞集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務利潤率下降，增長失速；商業(yè)地產(chǎn)、地產(chǎn)金融、健康服務、社區(qū)服務等新業(yè)務不成氣候。
第二章 企業(yè)的生命周期
企業(yè)的生命周期越來越短。20 世紀90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業(yè)是房地產(chǎn)。因此，地產(chǎn)行業(yè)集中了一批中國最有企業(yè)家精神的大企業(yè)。隨著地產(chǎn)行業(yè)進入“白銀時代”，這些企業(yè)中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領時代？蓋亞集團在25 周年司慶后，陷入了迷茫。
第二篇 個體的僵化
第三章 人性的弱點
余勇很快發(fā)現(xiàn)蓋亞集團的高管層深陷嚴重的路徑依賴，怎么和他們溝通呢？行為經(jīng)濟學似乎帶來一些切中要害的啟示。余勇的新戰(zhàn)略獲得了董事長的支持。
第四章 在自負和自卑之間尋找信心
處境不順時，再優(yōu)秀的人也難免一會兒過于自負，一會兒又過于自卑。心理學怎么看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎么才能幫到TA ？余勇的新戰(zhàn)略推進不順。緊要關頭，怎么樹立高管團隊的信心？
第五章 修改大腦內(nèi)部的回路
好吧，現(xiàn)在大家說起道理來都通了。但是行為怎么就還是不能改呢？成年人的大腦內(nèi)部是不是已經(jīng)僵化？為什么人過了四十，學新東西就那么難？改舊習慣就那么難？為什么越成功的人，大腦僵化就越嚴重？如果改變一個人的大腦回路那么難，怎么改變數(shù)千人、數(shù)萬人？就在公司轉(zhuǎn)型開始有起色時，余勇自己遭遇了晴天霹靂。
第三篇 組織的僵化
第六章 去除大企業(yè)病
所有人都同意，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，組織就得改。余勇推動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，陷入了大企業(yè)金字塔型的官僚組織泥沼。為什么不用阿米巴組織來一場顛覆，讓“金字塔”瓦解在人民戰(zhàn)爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。
第七章 我們的信仰
讓“聽見炮聲的人”決策，釋放一線團隊的積極性。方向正確。很快，問題來了：各個一線團隊是為什么而戰(zhàn)呢？缺少了共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的松散聯(lián)盟嗎？余勇怎么建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什么？
第八章 我們的價值觀
蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當真�；蛟S，從來也沒人真正搞懂，作為公司創(chuàng)始人的董事長，他的價值觀究竟是什么？有一點大家倒是搞懂了：企業(yè)文化不改，轉(zhuǎn)型的動作，永遠是進三步退兩步。余勇面臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業(yè)文化如何改？
第九章 油加了，燈不亮
余勇深刻理解了“不患寡而患不均”：公司小的時候，大家都沒什么錢，士氣卻出奇的高昂；公司大了以后，身價數(shù)千萬甚至過億的兄弟們卻因為獎金發(fā)得“不公平”而充滿負能量。難道使命和價值觀在獎金面前，都成了紙老虎？
第十章 快速學習者
新業(yè)務要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業(yè)面臨“創(chuàng)新者的窘境”，這就是走下坡路的宿命？余勇從谷歌公司學到，創(chuàng)新來自從不斷犯錯中學習。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業(yè)務老是做不大的耐心更有限。是千軍萬馬壓上一個沒有把握的業(yè)務，還是賭一場大型并購？
第四篇 反僵化
第十一章 真?zhèn)巍盎ヂ?lián)網(wǎng)+”
BAT、雷軍、KK、李善友……什么是互聯(lián)網(wǎng)+ ？蓋亞集團怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)？如果美國、日本的地產(chǎn)同行受互聯(lián)網(wǎng)影響很小，那么蓋亞集團為什么要這么把互聯(lián)網(wǎng)當回事呢？余勇來回搖擺好久，做了一個重大決定。
第十二章 恢復活力的秘密
蓋亞和余勇的故事還在繼續(xù)。三年的探索、掙扎、迷茫、押注，余勇收獲了什么？這里面有什么規(guī)律性的東西，超越了個人體驗、單個公司的歷史、具體行業(yè)的特定情境？
第十三章 非商業(yè)機構的好榜樣
文藝復興時的美蒂奇家族、牛津大學、天主教會，這些傳承百年甚至千年的機構，如何保持長盛不衰？他們給現(xiàn)代企業(yè)帶來什么啟示？
第十四章 領導者成就了什么？
積極心理學告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。余勇是幸福的。他留下了什么呢？
后 記
附錄一 40 年來美國50 強企業(yè)的變遷
附錄二 10 年來中國民營企業(yè)50 強的變遷
附錄三 當你推動大企業(yè)走出僵化時，你要問自己什么？
參考文獻
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