創(chuàng)新，不僅意味著發(fā)明新的產品和服務，而是要找到一種方法來增加你所在的組織以及你所做工作的價值。
創(chuàng)新，不是你在完成日常工作之后的必做之事。相反，它指向你著手工作的方式，涉及發(fā)現機遇，主動出擊，完成新項目。
創(chuàng)新是一種行動——涌現新的思想，成功付諸實施，解決實際問題，并創(chuàng)造新的機遇。
這是一部專門寫給你的創(chuàng)新手冊。在當今時代，要成為企業(yè)不可或缺的人，體現自己的價值，其實并不難，全球創(chuàng)新大師羅伯特?塔克教你充分開發(fā)自己的創(chuàng)新潛能，輕松應對每一個任務和挑戰(zhàn)。本書審視了四種不同的思維模式，揭示了那些錯誤的想法是如何阻礙我們進步的，同時告訴我們如何實踐創(chuàng)新的思考方式。更值得指出的是，本書探討了在當今時代必備的七大創(chuàng)新技能，掌握了這些技能，你將成為這個創(chuàng)新時代不可或缺的人才。
1.對所參加的任何一個項目任務都保持一種機遇心態(tài)；
2.善于挑戰(zhàn)假設，無論這種假設是個人的、組織的、還是行業(yè)的；
3.你所創(chuàng)造的一切都是你的產品，每一件產品都有一個客戶，始終對客戶滿懷熱情；
4.具有超前思維，能預見即將到來的趨勢、威脅以及機遇；
5.知道如何激活自己的“創(chuàng)意工廠”，豐富自己的思想庫；
6.成為一名出色的合作者；
7.深諳思想的推廣之道，懂得如何讓他人認可、接納你的新思想。
作者簡介：
羅伯特·塔克（RobertB.Tucker）
創(chuàng)新資源咨詢公司（TIR）總裁，曾任加利福尼亞大學教授，從1986年起進入創(chuàng)新研究領域，是當今享譽世界的創(chuàng)新方面的演講人、顧問及研討會領導者。1986年出版了《創(chuàng)新者的秘密武器》一書，集結了他對50多位創(chuàng)新者的開創(chuàng)性研究成果。從那以后，他先后撰寫了6本創(chuàng)新方面的著作，其中《掌控未來：改變新世紀的10大驅動力》被譽為全球最暢銷的管理類書籍之一，已被翻譯成13種語言
作為創(chuàng)新運動的思想領袖之一，塔克還經常在《企業(yè)策略期刊》、《戰(zhàn)略與領導》《哈佛管理前沿》等發(fā)表文章，并作為特邀嘉賓參加PBS、CBC新聞、CNBC“企業(yè)創(chuàng)新”等電視節(jié)目。
目錄：
序言
第一部分解放不可或缺的你
第一章創(chuàng)新，你的日常工作
第二章創(chuàng)新技能的原則
第三章個人創(chuàng)新策略第二部分7項基本的創(chuàng)新技能
第四章創(chuàng)新技能1：保持一種機遇心態(tài)
第五章創(chuàng)新技能2：善于挑戰(zhàn)假設
第六章創(chuàng)新技能3：對終端客戶滿懷熱情
第七章創(chuàng)新技能4：培養(yǎng)超前思維
第八章創(chuàng)新技能5：知道如何激活自己的“創(chuàng)意工廠”
第九章創(chuàng)新技能6：成為一名出色的合作者
第十章創(chuàng)新技能7：讓別人接受你的新思想結語 《人人都是創(chuàng)意工廠》超越了單純講述個人、企業(yè)的創(chuàng)新案例的模式——它更詳細告訴了我們如何去做！給你自己，以及你團隊中所有成員，都買一本！
——馬克·桑布恩，《郵差弗雷德》作者我給公司的每位員工都發(fā)了一本《人人都是創(chuàng)意工廠》，并將其推薦給了所有希望掃除“創(chuàng)新僅限于少數精英”這一錯誤理念的公司機構。我們每個人、每一天，都能夠進行創(chuàng)新——只要我們具備創(chuàng)新者的思維。
——JeffHwang，美國LG電子移動通信公司總裁序言
關于創(chuàng)新的書很多，其目的都是為了幫助企業(yè)或組織取得成功，其主題都是如何培養(yǎng)一種創(chuàng)新文化，如何在產品創(chuàng)新上尋找突破。這些書試圖建立一種創(chuàng)新模式，推動企業(yè)利潤的增長，讓企業(yè)脫穎而出。我了解這一點，并且自1986年出版《贏得創(chuàng)新游戲》以來，寫了一系列此類書籍。
可是，這一次不同——這本書與你息息相關。
在一個前所未有的經濟蕭條、市場緊縮、日常工作（包括從事這些工作的員工）被外包、壓力持續(xù)增長的年代，那些關于職業(yè)存亡的書籍變得越來越淺薄，越來越脫離現實。書中的建議讓人耳生老繭：讓老板看到你、不要樹敵太多、迎合老板、勤勉工作……
我猜你已經工作得比以往任何時候都更加努力了，這些建議與你日常面臨的問題其實毫不相關。
我的一些讀者與客戶時常問我：在這個經濟蕭條、變幻莫測的時代，怎么做才能武裝自己，讓自己對企業(yè)更有價值？在無盡的工作、會議和電子郵件之間，如何才能做到“超常規(guī)思考”？這些問題正是此書的靈感來源。
除此之外，我還感覺到他們難以言表的問題：如何在職業(yè)生涯中既增加滿足感，又能重新獲得一種平衡？如何在這樣一個動蕩時代既能找到職業(yè)方向、養(yǎng)家糊口，又能獲得安全感？
在對這些問題進行了8年的深入思考之后，我最終得出一個結論：加倍努力工作是遠遠不夠的，單純依靠工作技能與專業(yè)資質也是不夠的，積累更多的工作經驗亦非解決之道。問題的本質在于：你的工作崗位時刻面臨著被體制淘汰的危險。其實，這就是事物發(fā)展的規(guī)律，不關乎任何個人恩怨。但你也大可不必為此惴惴不安，整夜無法入眠。
如果你愿意積極思考，你就能作出決定，為自己的職業(yè)生涯負責。而這，正是本書的主旨所在。
|為什么僅有專業(yè)價值有可能遠遠不夠？|
企業(yè)雇用你是為了完成一系列的任務，為了利用特定的技能實現專業(yè)價值，為了發(fā)揮某些特定的功能，或者，為了監(jiān)控他人的工作�；蛟S你是一位具有高超技術的工程師；或許你領導著一支銷售隊伍，抑或你自己就是一名出類拔萃、收入頗豐的銷售代表；你已經滿足了剛剛講過的所有要求，已經表現出了所要求的一切素質。總之，你完全合格。
這一切還不夠嗎？為什么？如果你有這種想法，那么，問一下自己下面的問題吧：
·你的企業(yè)是否面臨著新的、具有潛在的破壞性和分裂性的競爭？
·高管層是否要求每一位員工用更少的資源做更多的事情？
·你的企業(yè)對客戶的掌控是否比以往任何時候都更加脆弱？
如果你的答案是肯定的，那么，這也就解釋了為何僅有專業(yè)價值是不夠的。你的專業(yè)技能和資質——即使你聰明過人、教育背景出眾——在如今這個競爭白熱化的社會里，都不能確保你在公司擁有不可或缺的地位。
為了減少運營成本，企業(yè)正在將專業(yè)性工作轉移至其他國家或企業(yè)。如果一項工作無法做到“程序化”，即轉化為一系列指令以使它被逐步完成；換言之，如果一項工作具有可移植性，經濟學家就會告訴你說：將來，這項工作一定會被外包。
那么，還剩下什么呢？那些無法外包的工作，那些相對稀有、別處無法完成的工作，可能會安然無恙。職業(yè)的穩(wěn)定性需要用獨樹一幟的專業(yè)技能來維持。此種專業(yè)技能就是本書的主題。
|尋求幫助：我們需要創(chuàng)新技能|
本書的焦點是幫助那些個體經理人或者公司員工在工作和生活當中建立并施行一套全新的技能，我將這些技能稱為“創(chuàng)新技能”。
通過對創(chuàng)新技能的培養(yǎng)，你將：
·從“精明能干的員工/經理人”轉化為“求之不得、無法替代之才”。
·更有效地完成工作，壓力與厭倦的感覺逐漸消失，并轉化為日益增大的貢獻。
·發(fā)現潛在的發(fā)展、提升機會，建立“內部聲望”。
·幫助你的公司生存并繁榮；
·掌握新的工作方法，克服障礙，創(chuàng)造業(yè)績。
·提升你所在的團隊、小組或部門對企業(yè)的“增值貢獻”。
·讓自己更受上層的關注。
·能從自己的職業(yè)中獲得更大的樂趣，過上充實而豐富的生活。
·讓自己成為企業(yè)不可或缺的一部分。
我知道這是一個巨大的承諾，但那些你將在本書中遇見的人，他們正是利用創(chuàng)新技能才實現他們的目標的。如果你能花費時間實踐這些技能，你也可以取得同樣的成果。
創(chuàng)新關乎每個人。這里的每個人，不僅僅包括你所在組織中的研發(fā)部門、公司高層以及市場部門，也包括你自己。
如果你是公司的一線客戶服務代表，那么這本書是為你而寫的；如果你是公司的中層，那么這本書是為你而寫的；如果你供職于一家規(guī)模很小的私人公司，那么這本書是為你而寫的；如果你受雇于一家跨國集團公司的人力資源部門，那么這本書是為你而寫的。無論你之前聽說過什么，你都有能力在任何崗位、任何部門、任何組織內進行創(chuàng)新——即使沒有得到“創(chuàng)新許可證”，你也能開始。
創(chuàng)新，不僅僅意味著開發(fā)新的產品和服務，而是要找到一種方法來增加你所在組織以及你所從事的工作的價值。創(chuàng)新是一種行動——涌現新的思想，成功付諸實踐，解決實際問題，并創(chuàng)造新的機遇。
創(chuàng)新，也不是在完成日常工作之后才開始的，而是一種工作方式。以此，你會發(fā)現機遇、主動出擊、完成新項目。
在本書的第一部分，我們將探討創(chuàng)新者在工作中必備的思維模式。我們會審視這4種思維模式，以便你更好地理解目前自己被哪一種思維模式所左右。我們會檢視很多人所持有的錯誤假設和想法，諸如“我的企業(yè)不想讓我創(chuàng)新，他們想要的，僅僅是完成工作”，或“我有很多點子，但我沒辦法讓別人接受”等。在這一部分，我會引導你去思考一系列的問題，它們能夠幫助你明晰你的位置和目標；同時，我也會解釋如何實踐這些創(chuàng)新思維模式，從而幫助你在事業(yè)上更上一層樓。
在這樣一個經濟蕭條、市場緊縮、發(fā)展中斷的時代，讓自己變得不可或缺是一種過程，而不是最終目的。在這個過程中，你將通過技能的學習，讓自己從一個合格的員工或者管理者成為同事爭相效仿的、搶手的、無法取代的關鍵人物。
在第二部分，我們將探討7種基本的“創(chuàng)新技能”，這些技能正是你在這個競爭白熱化的社會里變得不可或缺的必備技能。它們是：
·在你所參加的任何一個項目中都保持一種機遇心態(tài)。
·善于對假設進行挑戰(zhàn)，無論這種假設是個人的、組織的，還是行業(yè)的。
·對終端客戶滿懷熱情，無論是內部客戶還是外部客戶。
·能夠預見即將到來的潮流、威脅或者機遇。
·知道如何加固自己的“創(chuàng)意工廠”，也知道如何發(fā)現那些能夠推進你所在團隊、小組和機構前進的思想。
·能持續(xù)性地為企業(yè)帶來附加價值，被公認為是一位杰出的合作者。
·深諳推廣自己的想法、將他人納入你的體系之道。
當我和我的團隊著手撰寫本書時，我們找到一些方案來幫助讀者成為對組織或個人都更有價值、更不可或缺的人。我聆聽那些縈繞在人們心頭卻無法言說、也無法找到滿意答案的問題。然而，在采訪了若干杰出的領導人之后，有一點漸漸浮出了水面：在工作中獲取更高的級別，僅僅是掌握“創(chuàng)新技能”的回報之一。除此之外，這些人在工作當中還會獲得滿足感；他們會因此熱愛自己的工作，并愿意積極投入；他們會將自己最好的一部分投入到工作中，并專注于此，在獲取酬勞的同時，他們還會有更多的收獲。
正如一位經理人所言：“我從未在自己的工作中感覺到如此滿足。這不僅僅因為我?guī)椭旧媪讼聛聿⑷〉昧顺晒�，還因為我意識到自己所在的團隊真的是一個非常棒的集體，我感覺自己正在享受這一切。”
如果你已經作好了轉變的準備，打算讓自己的事業(yè)和生活更上一層樓，那么你也就作好了另一種準備——使創(chuàng)新成為你秘密能量的源泉。如果你要采取并實施一種全新的工作方法，你也就準備好了接納本書中所提出的建議，并將它們運用到自己的工作當中。你為了某種使命來到這個世界，本書將幫助你發(fā)現它——在你生活的地方、工作的地方。讓我們開始吧。
第一部分解放不可或缺的你
第一章創(chuàng)新，你的日常工作
——讓自己在這個經濟蕭條、市場緊縮、發(fā)展中斷的時代脫穎而出
我曾與超過35個國家的不同機構合作，從中我發(fā)現，雖然我們總是在談論創(chuàng)新，但這個話題依舊難以吊起大多數人的胃口。我的一些受訪者似乎能夠感覺到超越自身的價值、培養(yǎng)新的領導能力的緊迫性，但他們對于應該怎樣做、培養(yǎng)什么樣的技能仍然困惑不已。
本書中探討的這些技能既非大學或商學院所能教授的，也非崗位職責說明當中所能描述的，更非績效考核中所能評價的。
這些技能與正規(guī)教育或天生智力沒有多大的關系；相反，它們與態(tài)度、悟性、直覺、實戰(zhàn)經驗、合作、激情以及創(chuàng)造力息息相關。將這些要素統(tǒng)合起來，就會形成新的專業(yè)技能。一旦你擁有了，你就會變成罕見的搶手人物。
|成就深諳創(chuàng)新之道的領袖|
在創(chuàng)新領域工作了23年、采訪了43位資深經理人和本書的資助人，并進行了相關文獻的梳理之后，我終于認識到在這個全新的商業(yè)世界，怎樣才能成就一位成功之士。
我所挑選的訪談對象都是一些成就卓越、聲望頗高的人士，他們已經在傳統(tǒng)的專業(yè)技能和執(zhí)行技能基礎之上發(fā)展出了一套非傳統(tǒng)技能。在對他們的訪談中，他們因競爭而獲得的聲望令我印象深刻。他們具有優(yōu)秀的團隊精神——傳遞精準的信息、按時完成工作、數據無誤、步調一致。所有這一切，與他們的創(chuàng)新技能一起，使他們成為組織中不可或缺的人才。
他們是如何達到這種層次的呢？無論是在日常監(jiān)管、薪酬管理或設備管理部門，還是在市場營銷或其他一些新的部門，他們都會植根于此。首先，他們會提出自己的原創(chuàng)性思想，引起同事或老板的注意，繼而逐步發(fā)展，讓自己慢慢成為有能力解決問題、完成新工作的人。
有一些人，他們懷有獨特的見解卻置身事外，我們將其稱為真正的創(chuàng)新者；但是，據我觀察，真正推進事物發(fā)展的是那些不論頭銜或地位、具有合作意識和團隊精神的人。其實有些人已具備了他們的組織所需要的能力和才干，只是在面對挑戰(zhàn)時，他們不知道如何去做。
他們已經具備了“創(chuàng)新技能”，即在行業(yè)的微調或劇變當中發(fā)現機遇，引領跨職能合作，打破體制約束，激發(fā)主觀能動性，將團隊、部門、同事的力量凝聚在一起。他們充滿熱情，勤于挖掘內部及外部客戶的價值。
這些人具備如下素質：
·創(chuàng)造并發(fā)展運作自己所在部門的新方法。
·尋找大幅削減成本的有效途徑。
·能夠在合并之后融合不同的文化。
·找到令人滿意并出乎意料的安撫客戶之法。
·創(chuàng)造新的贏利模式，以取代舊的已經腐朽的經營模式。
他們全身心地投入到自己的工作當中，在一片嘈雜混亂之中脫穎而出；他們從探索未經開發(fā)的領域當中獲得樂趣，以卓越的信譽為基礎，既培養(yǎng)出了一系列技能，又使自己變得更加謹慎周全。他們憑借自己的努力和出色的表現，終于贏得了所謂的“一席之地”——高管層將他們挑選出來，聆聽他們的想法。我的一些受訪者還與我分享了一些深層次的東西。有一位經理人說：“我在工作中獲取了更多的自主權，也得到了一些很好的項目。我開始和一些非常優(yōu)秀的人共事，這讓我充滿活力。他們?yōu)槲規(guī)砗芏鄻啡�，和他們在一起，每天都有新鮮事發(fā)生。我以前從未想過我會像今天這樣喜歡自己的工作�！�
|作好準備，引領未來|
花一點兒時間，仔細琢磨一下你所在組織的領導者。在這個競爭白熱化的社會里，他們很有可能會感覺一切皆是問題。他們從當今大多數組織中看到的，總是突出而日益嚴重的供需失衡。的確，現在技能熟練、能力突出的人數不勝數，但那種能夠幫助組織轉型、應對市場巨大變化所帶來的挑戰(zhàn)的人才卻鳳毛麟角。
你所在組織的領導者駕馭著一種既定的企業(yè)文化，這種文化能使其自身有效應對日常事務的管理，為企業(yè)帶來持續(xù)的經營業(yè)績。他還管理著數量眾多、能夠完成既定任務、會依照主要業(yè)績指標執(zhí)行任務的下屬。
然而，能夠引起領導者注意的卻往往是那些具有必要技能、能夠承擔超越本職工作規(guī)定職責的少數員工，即那種能夠開發(fā)富于創(chuàng)造性的方法，從而為組織增加價值的人，也就是具有創(chuàng)新技能的人。
或許，眼下你并未感覺到你所在的組織對創(chuàng)新的關注，感覺不到你的工作或企業(yè)正處于危急關頭；或許，你所在公司的發(fā)展剛剛進入上升期，你最近的業(yè)績評估結果也頗令人滿意。對你來說，衰退似乎是很遙遠的事情。
但是，我們所面臨的現實是，一切都有可能在瞬間發(fā)生根本性的改變。那些公司，即使極具規(guī)模的“大”公司，其地位都有可能在一夜之間一落千丈。或許，你所在的公司就處在即將衰退的公司之列。這個世界瞬息萬變，你所在的企業(yè)需要你來承擔比本職工作更多的職責。
你所在的組織需要你的幫助來開創(chuàng)未來
眼下，你所在的企業(yè)可能還沒有關注創(chuàng)新這一話題。如果連你的企業(yè)都不重視創(chuàng)新，創(chuàng)新又怎會成為你的關注重點呢？然而，你現在就可以增加價值。你需要清楚一點：當危機來襲，創(chuàng)新將會立即成為關鍵話題。當企業(yè)發(fā)現自己身陷囹圄，價值增長前景黯淡，那么，創(chuàng)新就會重新進入它們的視線。當那一刻來臨，高管層將會盡其所能地找到“能夠讓我們加速占有市場”的思路，同時，“我們需要那種‘創(chuàng)新人才’來引領我們。我們要找到他們”。
如果你已經培養(yǎng)了自己的創(chuàng)新技能，那么這就是你閃耀登場的時候，你將會見證自己價值的飛升，將有機會接手新的項目，組建新的團隊。
不過，你需要作出選擇。
你可以繼續(xù)以你習慣的方式做目前的工作，這會使你在這種“颶風級”的變化當中毫發(fā)無損；你也可以選擇以創(chuàng)新的方式來工作。如果你已經準備好探索你的職業(yè)和生活當中的創(chuàng)新領域，你就會第一個采取行動，將你的職業(yè)生涯快速推向全新的高度。
你的“創(chuàng)新指數”是多少？
下面有15個問題，可以幫助你了解自己的創(chuàng)新指數。與智商不同，這些問題中涉及的技能都是可以習得的。拿出一張紙和一支筆，每道題1~10分，測一測你自己、你的同事、你的老板等在多大程度上與你意見一致。
□我以“機遇心態(tài)”來迎接我的工作，作出我的貢獻。
□我以“我能”的態(tài)度表現我的動力，并解決問題。
□我關注的是“全局”。
□我總是讓自己從宏觀的角度思考。
□我會積極主動地投入到與企業(yè)未來發(fā)展相關的項目中。
□我努力讓自己與企業(yè)高管的戰(zhàn)略目標相一致。
□我全力投入到與企業(yè)團隊的合作當中，提高自己的合作技能。
□我會用一種天生的熱情來服務于我們的終端客戶（無論是內部客戶還是外部客戶）。
□我嘗試用不同的方式為客戶解決問題。
□我勇于承擔預知的風險。
□在跨職能的團隊當中，我會進行有效的合作。
□我會洞察實現目標道路上的障礙。
□我歡迎各種反饋，并以此作為成長的契機。
□我是思維縝密的人，會持續(xù)匯集思想，創(chuàng)造機遇。
□我會建立一個人際網絡，為之創(chuàng)造價值，并從中獲益。
□我會成功表達自己的想法，并努力讓他人接受。
總分：____________
在作這個測驗時，你是否考慮到你的下屬對你的看法？或者，你是否回答了與對自己的看法相關的問題？記住，這不僅僅涉及你對自己的看法，還關系到你的成就，以及你是否被認為能夠對將來有所規(guī)劃。
如果你的得分達到了120或以上，那么，祝賀你，你已經具備了很強的創(chuàng)新技能。你可以利用這本書思考一些途徑，鼓勵并幫助他人磨煉創(chuàng)新技能。
如果你的得分在90~119之間，說明你在創(chuàng)新方面領先于你的很多同事。如果你想為你所在的組織增加價值，加速推進你的事業(yè)，那么，你還需要繼續(xù)發(fā)掘你的創(chuàng)新技能。
如果你的得分低于90，別氣餒，振作起來。你要認識到對大多數人來講，這些都是新的技能，都是他們未曾用過，或未能在過去獲得成功的技能。一旦你了解了它們，掌握了它們的使用方法，你就可以利用它們大力推進你的事業(yè)，并在此過程中享受快樂，在事業(yè)鏈上逐漸向上攀升。
下一章，我們將闡述創(chuàng)新技能的原則，并對這些常被誤解的才能進行探索。
第二章創(chuàng)新技能的原則
——創(chuàng)新不是在工作結束之后才開始的，而是你的工作方式
施樂公司首席執(zhí)行官安妮·馬爾卡希曾在公司面臨破產之時臨危受命，帶領施樂重回巔峰。最近，有人問她在招募新人時，所關注的品質是否有別于過去。
“我們尋找有適應能力和靈活度的人，”她答道，“我們必須隨時作出改變。那些在工作中表現突出的人總是可以切實感受到改變的必要性，并在改變的過程中不對自己的職責和貢獻有太多束縛，享受這一過程。”
當被問及她是如何洞察到對方具有這樣的品質時，她解釋道：“施樂公司現在所找尋的員工，并不執(zhí)著于垂直事業(yè)階梯中的一個職務稱謂，也不看重下一年度的升職，他們追求我所說的橫向經驗，這會幫助他們學習并堅持某些突破傳統(tǒng)之事。”
本書要告訴你的正是一些“突破傳統(tǒng)”的技能。這些技能要求你學習新的方法，接受新的思維。但在這之前，我們需要界定“創(chuàng)新”一詞，因為關于它，存在太多的錯誤概念。
所謂創(chuàng)新，是“產生新的想法并付諸實施”的行動。任何時候，只要你有了新的想法——無論是一個宏大、無畏、改變大局的想法，還是回家順路取回干洗衣服的小念頭，你都已經身處創(chuàng)新的過程里。創(chuàng)新就是苦思冥想、付諸行動、循環(huán)往復的過程。難道100次想起回家順路取回干洗衣服也算嗎？是的。突發(fā)奇想，為公司的出路找到突破口呢？當然。創(chuàng)新的公式是：苦思冥想、付諸行動、循環(huán)往復。
那么，如何打破縈繞在“創(chuàng)新”周圍的宏大神話，誰又能加入到“創(chuàng)新”游戲中來呢？事實上，關于創(chuàng)新的問題紛繁復雜。因此，在這一章里，我們首先會討論4種創(chuàng)新技能的原則，以此來開始我們對創(chuàng)新技能的探索。這些原則是：
原則一：創(chuàng)新不是在工作結束之后才開始的，而是你的工作方式。
原則二：創(chuàng)新并不僅僅指新產品的開發(fā)，更是指你在自己的崗位上如何為企業(yè)提升價值。
原則三：你可將創(chuàng)新運用于任何工作、任何部門、任何組織。
原則四：創(chuàng)新，在于行動。
讓我們對以上原則一一進行討論吧。
原則一：創(chuàng)新不是在工作結束之后才開始的，而是你的工作方式。
創(chuàng)新是指你如何開始你的日常工作，如何以開放的心態(tài)、優(yōu)秀的創(chuàng)意和“我能”的態(tài)度迎接挑戰(zhàn)，如何找到突破傳統(tǒng)的方法解決你所面臨的問題。在工作中，創(chuàng)新是指你所做的每一件事，以及找到能使你做得更好、更具時間效率和行動效率的方法，以此為終端客戶增加價值。
對于創(chuàng)新者來說，“好了，現在我必須變得具有創(chuàng)造性”這種態(tài)度不僅在完成任務時要秉持，對自己一生中的每一件事都要用這種態(tài)度去面對。與刻意去追求“具有創(chuàng)造性”不同，你應該將它看作無意識的行為，就像你的呼吸。
“在工作中，我似乎根本沒有時間來創(chuàng)新。”一位投資人這么跟我說道，“你不得不以交易為導向，工作就那樣在每天中有條不紊地進行著。但我還是強迫自己將‘創(chuàng)造性’納入自己的日常工作中。我總在問自己：‘是不是能找到更有創(chuàng)造性的方法來做這件事？這件事能不做嗎？’我相信效率是一種藝術，因此我每天都在尋找節(jié)省時間的辦法。我會問自己：這件事可以帶來價值嗎？如果不能，我就不去做。”
人們每天都在“創(chuàng)新”，他們會尋找一些更好、更簡單的方法來處理日常事務，會探索新的途徑來達成交易，會找到新的解決辦法來應對從未遇見過的問題，從而滿足內部客戶的需求等。這種事情數不勝數。有時候，他們會辨認蘊藏巨大潛力的機遇，這恰好發(fā)生在一位設備經理的身上。
保莉特是一位設備經理，她的新上司要求她幫忙改組一個部門�！拔以谝患掖筱y行工作，為信用卡部門的負責人提供支持�！彼f，“他上任時想要創(chuàng)造一種全新的內部文化，我為之振奮，開始思考工作區(qū)域的分配能否對此種文化有所助益。我絞盡腦汁，思考良久，試圖更深刻地理解自己作為設備經理的工作內涵。最終，我得出結論：我的職位意味著我必須具有預見性，即能夠預見我們未來的需求，而不是等待管理層告訴我們設備管理存在的價值。我需要主動去找管理層，我也這么做了�！�
作為設備經理，最基本的職責是為員工提供工作場地�！霸S多人在此領域并沒有什么建樹，”保莉特說，“我們在團隊內部已經就如何更具戰(zhàn)略性研討了多年。對于這方面的戰(zhàn)略，大家的看法通常是如何延長辦公建筑的生命周期、如何最大限度地節(jié)省成本，以及修建環(huán)保建筑等。但對我而言，戰(zhàn)略性則有不同的意味。它意味著創(chuàng)新，找到更好的工作方法�！彼^續(xù)解釋道，“就我現在的工作而言，沒有所謂的笨拙或快捷的方式，事物變化得如此之快，每天我們面臨的問題和狀況都是前所未有的。我做這份工作20多年來一直都是如此�！�
就像在實驗室進行研究一樣，同樣的實驗精神能夠深入到你思維的各個領域，它包括思考所有的可能性、將新的想法付諸實施、解決問題并創(chuàng)造機遇——為你自己，為你的團隊，為你的公司以及你的事業(yè)。創(chuàng)新并非事后總結、突破，而是你如何完成工作的方式。
原則二：創(chuàng)新并不僅僅指新產品的開發(fā)，更是指你在自己的崗位上如何為企業(yè)提升價值。
幾年前，我應邀前往拉斯韋加斯參加美國薪資協會的年會并作主題發(fā)言。在會前幾周，我請求他們給我一張與會的杰出會員的名單，以便作行業(yè)訪談。我便是這樣和布倫特·高相識的，那時，他剛剛榮獲“薪資年度人物”稱號。
布倫特公正直率地評價道，傳統(tǒng)的薪酬管理部門的經理并不是創(chuàng)新的楷模。他解釋說：“那些傳統(tǒng)的管理薪酬的家伙只是清楚地記得每個人的社保號碼，精通稅法，并且鐘情于書面工作�！�
但布倫特所在的公司——星巴克——并不是一家傳統(tǒng)意義上的公司，而是一家從340家店面迅速擴張，在50個國家開設了16000家店面的企業(yè)。布倫特就是在星巴克的快速發(fā)展期擔負起薪酬部門的管理工作的。在此期間，星巴克的員工增加了10萬，而布倫特卻成功地將薪酬成本降低了50%。他是怎么做到這一點的呢？
他的方法是：將創(chuàng)新作為日常之事。
“隨著雇傭成本的增長突破極限，我時常問自己，作為薪酬管理部門的經理，怎么做才能降低成本？最終我發(fā)現，辦法其實很多。我們開始嘗試無紙化辦公，由每一家店面自己完成統(tǒng)計工作，從而將我的部門從數據錄入中解脫出來。我們制定了自己的標準——綠、黃、紅，用這些顏色來表示各家店面的統(tǒng)計精度。因為精度越高，返工次數越少，降低的部門成本就越多�！�
我們注意到，布倫特所關注的不僅僅是效率，還有效果。這意味著他在思考薪酬管理部門如何才能為他們所服務的內部客戶提升價值，無論是總部員工，還是分布在世界各地的分店員工。
我們要觀察布倫特是如何為那些所謂的日常事務增加價值，如何提升一個枯燥乏味的部門的價值的。同時，我們還要意識到：布倫特的所有反思，都發(fā)生在星巴克的快速發(fā)展期。在這個時期，新店面迅速擴張，經驗的價值無可比擬，降低成本是首要大事。
當新一輪世界經濟危機來臨，一切都被改變了。4美元一杯的拿鐵突然之間變成了一種無法承受的奢侈享受，麥當勞在用他們的麥咖啡發(fā)動攻擊，鄧肯甜甜圈也開始出售優(yōu)質咖啡。星巴克被迫關閉了800家店面，解雇了5000名員工，從而壓縮了5億美元成本；同時，星巴克還進行產品打折、廣告推廣，盡一切所能讓自己變得高效。
因為布倫特已事先洞悉到了這一狀況，因此，在這場危機當中，他才得以在正確的地方、以正確的心態(tài)來幫助自己的老板進行規(guī)模壓縮，幫助公司渡過難關。他說：“他們越來越希望我從事有關策略的工作。事實上，我已經成為星巴克的內部咨詢顧問�！眲�(chuàng)新，事實上不僅僅指新產品的開發(fā)，更是指在自己的崗位上為企業(yè)帶來更大的價值。
原則三：你可將創(chuàng)新運用于任何工作、任何部門、任何組織。
我經常聽人們說：“我的公司根本不想讓我有所創(chuàng)意，他們僅僅想讓我完成本職工作�！逼鋵崳瑒�(chuàng)新不是公司要求你或需要你做的事，而是與工作相伴生的問題。
“作為工作未滿一年的審計師，沒有人鼓勵我進行創(chuàng)新，”在洛杉磯會計事務所四巨頭之一工作的喬納森嘟囔道，“我們面臨一大堆瑣碎的工作，上司要求我們盡量精確快速地完成這些工作。他們不想讓我們有所創(chuàng)新，更不想讓我們用自己的方式工作。我和同事們時常感到可以改進這些工作程序，但沒有人鼓勵我們去做這些。他們想讓我們做的，就是完全服從指令，完成工作�！�
很多年輕員工都認可喬納森的哀嘆。他很聰明，有抱負，渴望作出改變。他仍處于自己事業(yè)發(fā)展的初期。作為一個初學者，他必須要掌握組織內部事物運行的方式，感嘆前輩們的工作已經做得非常完美了。
當經驗豐富的同事或經理告訴你為什么以某種特定的方式做事時，你要保持好奇心；當你的大腦里出現了不同的聲音，告訴你有更好的方法時，要聆聽它，之后調整那種“全局計劃、抓住機遇”的思維，將它融入你的工作方式。
在我和喬納森的對話過程中，他提到，很多時候，他不得不“吃時間”。他的解釋是：“比如，我接受了一項工作，他們讓我在10個小時內完成一個報告。我竭盡全力，努力工作，但依舊需要12個小時才能完成。我可以去要求給我12個小時，但上司會覺得我做事沒有效率；也可以接受10個小時，讓自己的能力看起來不錯。如果我在這個項目上花費12個小時，我的上司會提出質疑，人力部門會要求解釋，我不得不為此寫一份書面文件作出解釋。而如果僅僅采取‘吃時間’的做法，會簡單很多�！�
“在跟你一樣工作未滿一年的同事當中，有沒有不需要‘吃時間’的人？”我問道，“他們是否找到了一種辦法，可以剛好滿足時間要求，同時還能依舊按章辦事呢？”喬納森告訴我說：“那些創(chuàng)新者都是些最有效率的員工，他們會避免不必要的嘗試，發(fā)現完成報告的更快的方式，然后立即開始其他嘗試。對你來說，創(chuàng)新可能意味著發(fā)現那些他們做了但你還沒有做的事情。你可以向他們求助，學習他們的技巧，對自己的方法作出調整和改變。”
當然，有些工作表面上看來與創(chuàng)新沒有絲毫關聯。的確，我們不需要飛行員進行任何形式的創(chuàng)新思考。我們想讓他們按部就班，遵守章程，安全地把我們送往目的地。但是，當飛行員不執(zhí)行飛行任務時，難道他們就不該提出建議，以提高安全系數、降低燃油消耗或減少飛機在機場的停航時間嗎？在一個錯誤的環(huán)境下，偏離既定程序，嘗試新的想法，這顯然有悖于公司政策。但在正確的環(huán)境下，任何組織內任何部門的任何工作，都可以注入創(chuàng)新精神——只要條件適宜，只要時機正確。
如果我沒有更加深入地了解喬納森的情況，我可能已經確信他找到了創(chuàng)新之法，并且安然地走開了。但當我們繼續(xù)交談，他告訴我說：“公司讓我們頭幾年以他們的方式工作。一旦我們升了職，我們就能夠用自己的方式做事，并為自己的嘗試負全部責任。”
原則四：創(chuàng)新，在于行動。
休·金妮克護士在堪薩斯州托皮卡的退伍軍人醫(yī)院工作，負責跟蹤并減少醫(yī)療錯誤。休的調查表明，用藥錯誤（如發(fā)錯了藥、給錯了劑量，或者發(fā)了雙份的藥等）是非常普遍的現象。有人預測說美國醫(yī)院每年所犯的用藥錯誤共計77萬起，同時還有很多沒有被披露。
在一次去西雅圖的途中，當休在一家租車公司掃描她的協議書條碼，并拿到收據的時候，一個念頭突然閃現在她的大腦中：“他們可以將這種方法用在租車行業(yè)，我們?yōu)槭裁床荒軐⑵溆糜谒幤饭芾碇心�？”她為此激動不已，險些誤了自己的班機。
當她回到辦公室，休堅信醫(yī)院的條碼系統(tǒng)能夠極大地減少用藥錯誤，挽救人們的生命。而且，這個系統(tǒng)會使發(fā)放處方的流程更加流暢、合理。休和她的團隊激情迸發(fā)，成為這種新方法的倡導者。他們得到了5萬美元的啟動資金，建立了運作模型，與條碼掃描儀廠家合作，開發(fā)更大的屏幕，同時積極展開與軟件商的合作。他們在一間擁有30個床位的長期監(jiān)護病房進行了長達一年的實驗，之后在她所工作的這家醫(yī)院里全面應用這個系統(tǒng)。很快，美國退伍軍人管理局全面采納了休的方法。
此后，在休所在的托皮卡那家醫(yī)院里，發(fā)錯藥和劑量發(fā)放錯誤的現象減少了將近70%，藥物發(fā)放對象錯誤或者發(fā)藥時間錯誤降低了90%多。雖然身患乳腺癌的休無法繼續(xù)工作，但她已盡自己的最大努力將這種方法發(fā)展到了最完善的程度。臨終前，她告訴聚集在病房里的同事說，要繼續(xù)找尋新的方法，以減少用藥錯誤，更好地為老兵服務。
休完全可以和我們一樣，雖然有了好的想法，卻不堅持實現；將未實現的原因歸咎于體系，說服自己發(fā)現新的工作方法已經“超越了自己的職責范疇”，或將自己的想法交付他人來實現。但她沒有這樣做。相反，她決定自己行動起來。在此過程中，她克服了種種障礙，認同了自己的新想法，并拒絕用“不”來回答問題。
休·金妮克知道，僅有好的想法是不夠的，采取行動才是最重要的。
|將創(chuàng)新技能原則付諸實踐|
你可以將以上4條創(chuàng)新技能原則立即付諸實踐。這些原則表明，創(chuàng)新是一種思維模式，而不是頭銜；它意味著價值的提升；對任何人而言，創(chuàng)新都是可能的；而且，創(chuàng)新需要立刻行動起來。
你不需要等到升職后才開始發(fā)展你的創(chuàng)新技能，在目前的崗位上你可以立刻開始。雖然目前各個層級的創(chuàng)新領導者都供不應求，但你可能暫時還無法成為其中的一員。處在這一位置上，你必須首先扎扎實實地磨煉自己的技能，在眼下的工作中實踐，并主動請纓，成為領袖。創(chuàng)新，需要你的關注。
滿足未言之需
創(chuàng)新技能在滿足組織（部門或小組）未言之需方面意義非凡。組織所需要的——也是它們不知道如何滿足的——是那些在態(tài)度和技能方面作了充分的準備，能夠帶來積極改變的個人。你所在的組織需要你具備以下素質：
·當周圍的價值已經遭到競爭對手和經濟不景氣的破壞，你要站出來，創(chuàng)造新的價值。
·用新的方法服務于客戶；當老客戶消失時，開發(fā)出新的客戶。
·提出新想法并付諸實踐。
·承擔責任并測評風險。
·勇于實驗，并直面失敗。
·強化自身，讓自己透過表象，在危機當中發(fā)現機遇。
·要意識到企業(yè)無法提供永久的就業(yè)保障，唯一真實的保障來自于自己的終身學習以及不斷的提升。
·發(fā)現工作的新方法，提出不同的問題，討論那些存在已久且可能不再成立的假設。
培養(yǎng)創(chuàng)新技能的第一步是開發(fā)你的創(chuàng)新策略，這正是我們下一章所要講述的內容。
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