《超市賣場定價策略與品類管理》本書通過對門店運營管理規(guī)律的挖掘和分析，從創(chuàng)新性、實用性、互動性和可操作性入手，分別對零售企業(yè)的市場拓展與商品定位、商品結(jié)構(gòu)與商品陳列、毛利分析與庫存分析進行了深入的剖析和闡述。同時分析了顧客的需求，解構(gòu)賣場營銷的各種應(yīng)對技巧，將種種經(jīng)營秘訣毫無保留地傾囊相授。目的在于幫助零售連鎖企業(yè)在競爭激烈的微利時代，通過苦練內(nèi)功，通過規(guī)范、標準的管理，實現(xiàn)利潤最大化，從而超越競爭對手�！ � 《總部有多強大，門店就能走多遠》本書從財務(wù)、人力資源、采購、營運、配送等幾個方面，綜合闡述了連鎖零售企業(yè)總部如何提升管理能力，如何實現(xiàn)與門店的高效對接，從而形成1+1+1＞3的規(guī)模效應(yīng)，最終找到突破口，完成零售連鎖企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型與持續(xù)發(fā)展。高效總部的7大優(yōu)勢
優(yōu)勢1：突破人才匱乏瓶頸
優(yōu)勢2：有效控制人工成本
優(yōu)勢3：有利于標準的制定及執(zhí)行
優(yōu)勢4：有利于發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力
優(yōu)勢5：有利于開展系統(tǒng)化的大培訓
優(yōu)勢6：有利于塑造企業(yè)文化
優(yōu)勢7：資源的整合及專業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮
《連鎖零售企業(yè)招聘與培訓破解之道》《中國零售業(yè)人力資源藍皮書》顯示，零售企業(yè)員工年均流失率為30%-40%，零售企業(yè)招聘難，平均缺崗率在5%-15%之間。不少零售企業(yè)招不到合適的員工，很多零售企業(yè)高管聚到一起，十有八九會談到“用工荒”的問題。與此形成鮮明對比的是，大批城鎮(zhèn)失業(yè)人員和農(nóng)村富余勞動力就業(yè)困難，形成了“有事無人干、有人無事干”的尷尬局面。
“用人荒”和“就業(yè)難”同時出現(xiàn)，并且越演越烈，其背后的癥結(jié)在哪兒？又該如何突破？本書圍繞零售企業(yè)組織架構(gòu)、培訓體系建設(shè)等內(nèi)容進行深刻探討，帶您一起進行人力資源大盤點，解讀人力資源經(jīng)理必看的十大報表，破解人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)瓶頸的關(guān)鍵點……
《中國首家未來超市：解密安徽樂城》本書的內(nèi)容來自對樂城超市的掌門人及內(nèi)部員工的采訪，書中介紹了樂城作為中國首家未來超市從無到有的傳奇經(jīng)歷，并解答了零售同業(yè)者最為關(guān)注的幾個問題，諸如：
①未來超市的特點是什么？
②經(jīng)營模式如何？
�、蹣烦浅凶隽硕嗌�？效果如何？
�、芪磥沓惺窃趺垂芾淼�？
�、輼烦浅械钠髽I(yè)文化有什么特色？
�、迖饬闶坌袠I(yè)有什么新模式？
�、咧袊闶蹣I(yè)未來出路和趨勢探索，將是一條怎樣的道路？
希望通過本書，能給新環(huán)境下的零售行業(yè)帶來全新的思路。
作者簡介：
IBMG國際商業(yè)管理集團成立于2001年，是目前中國最具規(guī)模的商業(yè)零售咨詢、零售商學院、管理技術(shù)輸出、商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)、金融資本上市服務(wù)、品牌資源庫、創(chuàng)新實體連鎖等的大型專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)，是一家立足中國面向世界的國際化商業(yè)綜合增值服務(wù)提供商。
集團咨詢、服務(wù)過的客戶有：百聯(lián)集團、蘇寧電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯(lián)、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團、合肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯(lián)、南京中央商場、山東全福元、北京超市發(fā)、內(nèi)蒙古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯(lián)集團、北辰集團、中商集團、新合作、大潤發(fā)、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、居然之家、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、蒙牛集團、聯(lián)想、IBM、方正證券……
零商文化傳播（北京）有限公司簡介IBMG國際商業(yè)管理集團成立于2001年，是目前中國最具規(guī)模的商業(yè)零售咨詢、零售商學院、管理技術(shù)輸出、商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)、金融資本上市服務(wù)、品牌資源庫、創(chuàng)新實體連鎖等的大型專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)，是一家立足中國面向世界的國際化商業(yè)綜合增值服務(wù)提供商。
集團咨詢、服務(wù)過的客戶有：百聯(lián)集團、蘇寧電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯(lián)、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東家家悅、安徽徽商集團、合肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯(lián)、南京中央商場、山東全福元、北京超市發(fā)、內(nèi)蒙古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯(lián)集團、北辰集團、中商集團、新合作、大潤發(fā)、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、居然之家、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、蒙牛集團、聯(lián)想、IBM、方正證券……零商文化傳播（北京）有限公司簡介
IBMG國際商業(yè)管理集團下屬子公司，國內(nèi)首家專注于零售文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。目前擁有權(quán)威的《零售商學院》雜志、零售商學院網(wǎng)站、零售學習連鎖吧以及國內(nèi)最大的零售音像圖書設(shè)計制作基地，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的500多種連鎖專項書籍及音像產(chǎn)品。零商文化傳播公司的奮斗目標是，用三到五年的時間，打造國際一流的、覆蓋整個連鎖供應(yīng)鏈的零售專業(yè)文化產(chǎn)業(yè)公司。
目錄：
《超市賣場定價策略與品類管理》第一章零售門店現(xiàn)狀
第一節(jié)低增長下的戰(zhàn)略調(diào)整/
1開店速度放緩或負增長/
2從研究競爭轉(zhuǎn)向增強核心能力/
第二節(jié)客單價與顧客需求/
1客單價和銷售毛利/
2時刻關(guān)注顧客需求/
3北京華聯(lián)——業(yè)態(tài)創(chuàng)新解決經(jīng)營瓶頸/
第二章如何通過價格策略提升經(jīng)營業(yè)績
第一節(jié)什么影響毛利和價格/
1影響價格和毛利的四大因素/
2價格彈性/
3難以替代性商品/
4不同業(yè)態(tài)的綜合毛利指標/
5通過提升來客數(shù)提高銷售額/《超市賣場定價策略與品類管理》第一章零售門店現(xiàn)狀第一節(jié)低增長下的戰(zhàn)略調(diào)整/1開店速度放緩或負增長/2從研究競爭轉(zhuǎn)向增強核心能力/第二節(jié)客單價與顧客需求/1客單價和銷售毛利/2時刻關(guān)注顧客需求/3北京華聯(lián)——業(yè)態(tài)創(chuàng)新解決經(jīng)營瓶頸/第二章如何通過價格策略提升經(jīng)營業(yè)績第一節(jié)什么影響毛利和價格/1影響價格和毛利的四大因素/2價格彈性/3難以替代性商品/4不同業(yè)態(tài)的綜合毛利指標/5通過提升來客數(shù)提高銷售額/第二節(jié)定價策略/1定價原則/2價格策略/3價格帶怎么做/4如何計算小分類的單品數(shù)/5敏感類商品/6敏感性商品的選擇方法/7如何確定跟價指數(shù)/8關(guān)于市場調(diào)查的周期/9跟價注意事項/10定價公式/11如何評定居民收入水平/12如何進行數(shù)據(jù)分析/13價格戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用/第三章如何通過促銷盈利第一節(jié)合理的促銷比例/第二節(jié)促銷注意事項/1促銷商品進價的“前七后八”/2促銷活動的目的/3采購也要考核銷售毛利/4采購要重視再議價甚至三次議價/5重視采購的年度合同談判/第三節(jié)促銷新品的選擇/1尋找替代品/2加大新品的引進與推廣/第四章品類管理第一節(jié)什么是品類管理/1什么是品類/2動態(tài)的品類分類/3品類管理的定義/4品類管理的重要意義/5品類管理在中國的進展/第二節(jié)品類政策與品類角色/1四維動態(tài)分析法/2四維動態(tài)分析法的四要素/第三節(jié)引起消費者關(guān)聯(lián)聯(lián)想的戰(zhàn)略品類/1什么是戰(zhàn)略品類/2好鋼用在刀刃上——優(yōu)勢資源，重點配置/3戰(zhàn)略品類的品牌延伸/4戰(zhàn)略品類操作的關(guān)鍵/第四節(jié)品類管理的基本原則/1如何進行分類/2品類選擇的寬度與深度/3小店的品類選擇/4如何做全品項市場調(diào)查/5目標性品類/6品類細分/7如何進行品類分配/第五章品類管理的關(guān)鍵點第一節(jié)業(yè)態(tài)定位/1如何進行業(yè)態(tài)定位/2選擇樣板店/3信息系統(tǒng)的管理/4分類錯誤的商品/5品類的重新組合/第二節(jié)商品結(jié)構(gòu)決定顧客結(jié)構(gòu)/第三節(jié)購物籃與目標客戶群/1購物籃分析/2要建立目標顧客群/3商品決定顧客和供應(yīng)商/4品類管理的3個工作重點/第六章業(yè)態(tài)細分后的商品陳列第一節(jié)不同業(yè)態(tài)的商品陳列原則/1關(guān)于陳列的基本特點與分類/2商品分類的原則概述/第二節(jié)關(guān)于陳列的影響因素及方法/1價簽要清晰/2堆放要整齊/3伸手可取/4充分利用立體的空間/5整潔和美觀/第三節(jié)關(guān)于陳列的基本要求/1高度/2顏色/3包裝/4分割線/5價簽/6道具/第四節(jié)關(guān)于陳列的六大技巧/1垂直陳列/2割箱/3考慮商品的利潤/4一些特殊陳列/5色彩/6燈光貨架/第七章門店盈利增長之庫存分析第一節(jié)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/第二節(jié)庫存管理/第三節(jié)安全庫存天數(shù)與庫存量/第四節(jié)建議訂貨量的設(shè)置與修改/第八章小店的市場拓廣及商品定位第一節(jié)零售企業(yè)通用模式及走向/1便利店/2折扣店/3社區(qū)店/第二節(jié)小店的特點與商品結(jié)構(gòu)/1小店與大店的差異/2小店的劣勢/3小店的發(fā)展途徑/第三節(jié)小店商品的組織結(jié)構(gòu)/1商品比例/2商品組織結(jié)構(gòu)如何劃分/3工具：商品結(jié)構(gòu)九宮格/第四節(jié)商品的價格策略/1組群劃分/2商品的價格敏感度及銷售策略/第五節(jié)小店的促銷怎么做/1常用的三種促銷方式/2特殊促銷方式/第六節(jié)促銷執(zhí)行和跟蹤/1基本步驟/2宣傳陳列/3《總部有多強大，門店就能走多遠》
目錄：
第一章總部建設(shè)的大背景
第一節(jié)為何建總部
（一）模式化的重點在零售企業(yè)總部
�。ǘ┛偛坑卸鄰姶螅T店就能走多遠
�。ㄈ┯煤侠淼墓炯軜�(gòu)替代和支持企業(yè)家
（四）要重視經(jīng)營趨勢和資本運作
�。ㄎ澹┛偛拷ㄔO(shè)需要思考的問題
第二節(jié)何時建總部
�。ㄒ唬┢髽I(yè)多大規(guī)模適合建總部
�。ǘ�3000萬元到1億元
�。ㄈ�1億元到5億元
�。ㄋ模�5億元到10億元
第三節(jié)零售業(yè)值得關(guān)注的新趨勢
�。ㄒ唬┛偛抗芾硐到y(tǒng)升級換代
�。ǘ┦召徏娌㈩l發(fā)，開始走向行業(yè)集中
�。ㄈ┊惖毓芾黼y
�。ㄋ模┒鄻I(yè)態(tài)盲目擴張，導致企業(yè)競爭力下降
�。ㄎ澹┬聞趧雍贤ǖ挠绊懠碍h(huán)保意識增強
第二章高效總部的7大優(yōu)勢
第一節(jié)優(yōu)勢1：突破人才匱乏瓶頸
（一）零售企業(yè)人才匱乏
�。ǘ湲攧诤涂系禄挠萌擞^
（三）沃爾瑪?shù)娜瞬庞^
�。ㄋ模╅T店簡化、標準化，解決人才瓶頸
第二節(jié)優(yōu)勢2：有效控制人工成本
�。ㄒ唬耙桓咭坏汀钡娜斯こ杀灸Ｊ�
�。ǘ┛偛亢烷T店的人工成本
�。ㄈ┪譅柆敽图覙犯５娜斯こ杀�
第三節(jié)優(yōu)勢3：有利于標準的制定及執(zhí)行
�。ㄒ唬藴驶潭仍礁�，做事越簡單
�。ǘ┤肆Y源的標準化
�。ㄈ]有總部，就沒有標準化
第四節(jié)優(yōu)勢4：有利于發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力
�。ㄒ唬┦裁词切畔⑾到y(tǒng)
（二）樂天瑪特和麥德龍的信息系統(tǒng)
第五節(jié)優(yōu)勢5：有利于開展系統(tǒng)化的大培訓
�。ㄒ唬┡囵B(yǎng)人的能力有多高，企業(yè)就能走多元
�。ǘ┡嘤枮楹螞]效果
（三）培訓必須有強大總部的支持
第六節(jié)優(yōu)勢6：有利于塑造企業(yè)文化
第七節(jié)優(yōu)勢7：資源的整合及專業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮
�。ㄒ唬┛偛渴且粋�資源整合器
�。ǘ┌l(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢
第三章不同業(yè)態(tài)的組織構(gòu)架
第一節(jié)大賣場總部構(gòu)架
�。ㄒ唬I運部
�。ǘ┎少彶浚ɑ蚍Q商品部）
�。ㄈ┓罁p部
�。ㄋ模┩卣共浚ɑ蚍Q發(fā)展部）
（五）人力資源部
�。┛偨�(jīng)辦（或稱綜合管理辦公室）
（七）財務(wù)部
�。ò耍┬畔⒉�
�。ň牛┱猩滩�
�。ㄊ┢髣澆浚ɑ蚍Q市場部）
（十一）審計部
第二節(jié)標超和便利店的總部構(gòu)架
�。ㄒ唬顺�、綜合超市總部構(gòu)架
�。ǘ┪⒊�+便利店總部構(gòu)架
第三節(jié)超市+百貨混合的總部構(gòu)架
�。ㄒ唬┥唐凡繎�(yīng)分開
�。ǘ┲型獍儇洏I(yè)態(tài)對比
（三）實踐經(jīng)驗分享
第四節(jié)大賣場+標超+便利店的總部構(gòu)架
�。ㄒ唬┓绞揭�
�。ǘ┓绞蕉�
�。ㄈ⿲嵺`經(jīng)驗分享
第五節(jié)家電連鎖的總部構(gòu)架
�。ㄒ唬┘译娺B鎖的總部構(gòu)架
�。ǘ└黝惪偛康膶Ρ�
第四章總部建設(shè)的經(jīng)驗值分享
第一節(jié)總部的人員編制
�。ㄒ唬┎少彶�
�。ǘ┬畔⒉�
�。ㄈ┴攧�(wù)部
�。ㄋ模I運部
�。ㄎ澹┢髣澆�
（六）配送中心
�。ㄆ撸┌l(fā)展部或拓展部
（八）招商部
�。ň牛┢渌块T
第二節(jié)門店的人員編制
（一）核心計算思路及分析
�。ǘ┦浙y人員
�。ㄈ┓罁p人員
（四）收貨人員
�。ㄎ澹┕芾砣藛T和非管理人員
�。I(yè)務(wù)人員和二線人員
�。┍嵢藛T
（八）財務(wù)人員
�。ň牛┬畔⑷藛T
�。ㄊ┛头藛T
（十一）維修人員
�。ㄊ┬姓藛T
第五章總部建設(shè)中的8大熱點問題
第一節(jié)熱點1：強總部和弱總部的爭鳴
�。ㄒ唬⿵娍偛亢腿蹩偛康牟町�
�。ǘ┪譅柆敵尸F(xiàn)出后來者居上的趨勢
�。ㄈ┪譅柆斒召徍糜侄嗟谋澈�
第二節(jié)熱點2：從采購部到商品部
�。ㄒ唬⿵拇騼r格戰(zhàn)到品類管理
（二）商品部參與庫存管理
�。ㄈ┳杂衅放频拈_發(fā)
（四）標準排名設(shè)計管理
第三節(jié)熱點3：招商部越來越重要
�。ㄒ唬┱猩滩康幕竟ぷ鲀�(nèi)容
�。ǘ┱猩滩繛槭裁春苤匾�
第四節(jié)熱點4：配送中心
�。ㄒ唬┡渌椭行氖裁磿r候做
�。ǘ┡渌椭行膽�(yīng)該歸屬于哪個部門
�。ㄈ┠懿荒塥毩⒊鋈�
�。ㄋ模┌霃匠^二百公里就要建配送中心
第五節(jié)熱點5：關(guān)于地區(qū)采購的思考
�。ㄒ唬┎坏貌贿M行地區(qū)采購
（二）采購人員的編制
�。ㄈ┤绾翁幚斫y(tǒng)一性與靈活性之間的關(guān)系
第六節(jié)熱點6：企劃部的歸屬
（一）從美工部到市場部
�。ǘ┢髣澆繎�(yīng)該歸屬于哪個部門
（三）企劃部要實現(xiàn)自我提升
第七節(jié)熱點7：培訓功能日益放大
�。ㄒ唬┡嘤柲芙鉀Q零售人才缺口問題
�。ǘ┡嘤柕膬�(nèi)部管理和傳播功能
�。ㄈ┝闶燮髽I(yè)培訓中的問題
�。ㄈ┛山梃b的案例
�。ㄋ模┡嘤栴A算多少合適
第八節(jié)熱點8：數(shù)據(jù)分析迫在眉睫
（一）數(shù)據(jù)分析越來越重要
�。ǘ⿺�(shù)據(jù)分析應(yīng)該歸屬哪個部門
第六章總部對門店的監(jiān)管
第一節(jié)門店管理部的功能
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)督導
（二）生鮮督導
�。ㄈ┓罁p督導
第二節(jié)人力資源部如何監(jiān)管門店
（一）三個維度面監(jiān)管門店
（二）如何加強人力資源部的管理能力
�。ㄈ┤绾谓鉀Q招聘難題
第三節(jié)總部如何控制腐敗
�。ㄒ唬╅T店沒有“一分錢”額外收入
�。ǘ┎欢ㄆ诘剡M行內(nèi)部審計
第四節(jié)財務(wù)部如何管控門店
�。ㄒ唬┚唧w職能
�。ǘ┮磺袨榱虽N售
�。ㄈ┛偛亢烷T店的關(guān)系
第七章構(gòu)建強大總部的7大要點
第一節(jié)要點1：實施標準化管理
（一）不做標準化死路一條
�。ǘ藴驶y在執(zhí)行
（三）職能部門業(yè)務(wù)化、數(shù)字化
第二節(jié)要點2：稽查體系的建立
�。ㄒ唬┗轶w系的內(nèi)容
�。ǘ┙�(jīng)驗分享：督導
�。ㄈ┙�(jīng)驗分享：人力資源和業(yè)務(wù)的稽查
第三節(jié)要點3：績效考核
�。ㄒ唬┛冃Э己说淖饔�
�。ǘ┥唐凡咳绾慰己�
（三）立標準
第四節(jié)要點4：平衡制約
�。ㄒ唬╅T店功能要盡量簡化
（二）品類管理部可以制約采購部
�。ㄈ┡琶娌恳部杀O(jiān)控商品部
（四）商品部內(nèi)部進行輪崗
第五節(jié)要點5和要點6：信息系統(tǒng)和人工成本
�。ㄒ唬┬畔⑾到y(tǒng)的重要性
�。ǘ┤斯こ杀究刂�
第六節(jié)要點7：企業(yè)文化及公司領(lǐng)軍人物綜合素質(zhì)
�。ㄒ唬╊I(lǐng)軍人物和總部的關(guān)系
�。ǘ┤藛T流失的一個重要因素
2012-2013中國零售業(yè)人力資源藍皮書
前言
結(jié)論一
結(jié)論二
結(jié)論三
結(jié)論四
結(jié)論五
結(jié)論六
結(jié)論七
結(jié)論八
結(jié)論九
結(jié)論十
結(jié)論十一
結(jié)論十二
足夠的庫存/第七節(jié)商品陳列的影響因素/1整箱陳列/2排面管理/3貨架陳列/什么影響毛利和價格
1影響價格和毛利的四大因素
企業(yè)在實施價格策略的時候，部門可以通過調(diào)整毛利來提升毛利額，也可以通過ABC類商品的分析來提高毛利額，但是到底是什么影響了價格呢？直接影響價格和毛利的因素有以下四個：
第一是顧客群。什么樣的顧客就決定了什么樣的價格，價格也反映顧客對商品的需求。
第二是競爭。如果門店所在地沒有競爭對手，那么價格適當提高一些不會有什么問題，依舊會有消費者。但是在競爭比較激烈的情況下，就必須通過大力度的價格折扣來打擊對手，那么這時候的毛利一定會很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競爭環(huán)境息息相關(guān)。
第三是分類。每個分類都有毛利目標，但是這個目標，必須根據(jù)企業(yè)的實際及平均毛利進行適當調(diào)整。如果顧客對此并不非常敏感，可以適當將毛利提高一些，甚至一個月可以調(diào)整一次。
第四是品類角色和目標毛利。最重要的是成本，例如某件商品進貨價8元，以10元銷售，就會有20%的毛利，如果以9元進貨，10元銷售，那么就只有10%的毛利，這就直接體現(xiàn)了企業(yè)的談判能力最終就是成本。
所以當企業(yè)認為價格形象不好、毛利不高時，可以從以上四個方面去解決。
2價格彈性
當價格彈性小于1時，某商品以3元銷售的時候，它能賣50件，當漲到4元時，它能賣45件，也就是說價格增長了25%，銷售量下降了10%。當價格彈性是1時，這種價格的變動對銷售的影響并不是很大，大部分商品是這種情況。當價格彈性大于1是什么意思呢？還是同樣的例子，當價格是3元的時候，可以賣50件，可是價格漲了25%的時候，它只賣5件，或者是一件都賣不了。例如大米，2元的時候，一天能賣兩噸，如果漲到5元時，200斤都難賣出去了。
以上案例用于說明當價格彈性非常大時，價格對銷量的影響也會非常大。這類商品主要是民生用品和生產(chǎn)門檻比較低的商品，如方便面、純凈水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的產(chǎn)品，也有這樣的特點。而比較容易被替代的商品價格彈性也會比較大，例如休閑食品中的樂事、上好佳品牌系列，它們都是可以互相替代的。其實歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過銷售分析可以看出這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對這類商品做促銷，保持一個穩(wěn)定價格就可以了，應(yīng)努力保持價格形象比競爭對手低。
有受價格影響比較大的，也就會有受價格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數(shù)是固定的，即使做促銷，也不會擴大需求，最多就是提高了一次性購買的數(shù)量，但再次購買的時間間隔就會變長，其結(jié)果是一樣的。
3難以替代性商品
難以替代性商品指專利商品、品牌性強的商品、資源有限的商品，如鉆石、黃金等。即使價格越來越高，其需求量也不會有太大的下降，因為這類商品的購買人群相對比較固定，降價只會增加購買的數(shù)量，不會引起無需求的人購買。如香煙降價，只會吸引煙民，不吸煙的人不會因為香煙的降價而去學抽煙。酒降價，不喝的人可以買去送禮，但不會因為其降價而去學喝酒。但是如果是食品降價，沒吃過的人會因為想嘗試而去購買。
4不同業(yè)態(tài)的綜合毛利指標
因為有競爭，所以就會有彈性定價。對于開店初期、調(diào)整期、穩(wěn)定期，要采用不同的定價方式。行業(yè)指標也要根據(jù)企業(yè)的實際情況去制訂，不同的業(yè)態(tài)，指標亦不同。
不同業(yè)態(tài)的綜合毛利基本指標是：綜合超市8%～12%，標超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高�？梢蕴峁┮粋�外企參考值，如家樂福，它的綜合超市的綜合毛利基本指標達到16%～18%，標超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。
為什么國內(nèi)的超市與外企有這么大的差距呢？一個最關(guān)鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們在品類管理的技術(shù)上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價格策略上還需要提高。
家樂福成功的法寶有兩個：第一個是它的單品組織表，就是常說的品類管理，它把這個品類分類叫單品組織表；第二個是在占領(lǐng)中國市場初期，即1995~2005年這個階段，采用非常靈活的單店戰(zhàn)斗戰(zhàn)術(shù)。家樂福的門店店長既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團隊去沖鋒陷陣。門店在它占領(lǐng)市場的時候價格策略非常靈活，單店店長有權(quán)力隨時調(diào)價。而沃爾瑪沒有采用這種戰(zhàn)術(shù)，沃爾瑪?shù)拈T店店長沒有任何改價權(quán)，所以，當時很多老百姓認為家樂福的商品很便宜，而沃爾瑪?shù)暮苜F。2006年以后，通過10年的市場占有及良好的口碑，家樂福得到了顧客的認可。10年后它改變了策略，并向沃爾瑪現(xiàn)在的管理方向過渡，將調(diào)價權(quán)全部收回，不再依賴人管理，而依賴系統(tǒng)管理。
如果我們深入研究，會發(fā)現(xiàn)這是家樂福的一個戰(zhàn)略，并且家樂福必須這么做。因為在10年前，家樂福全國只有10家店，它可以有10位優(yōu)秀的店長，這10位店長帶著他的團隊去沖鋒陷陣，沒有問題。但10年后的今天，它已經(jīng)有100家店，它到哪里去找100位優(yōu)秀的店長呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰(zhàn)技術(shù)，它的競爭力就會下降，所以它把最優(yōu)秀的人調(diào)到總部，由總部去控管下面的門店，然后再提高它整體的作戰(zhàn)力，這是它的一個戰(zhàn)略性策略。對于家樂福來說這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會經(jīng)歷撕心裂肺的痛苦，但相信結(jié)果一定是好的。
大型綜合超市不同部門的毛利指標是：生鮮10%～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。家樂福相應(yīng)的參考指標是：生鮮14%，2009年以后，已經(jīng)基本上是9%～10%。
家樂福的營銷策略是生鮮拉來客，食品做銷量，百貨做毛利。家樂福認為早晨的來客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來客是靠食品吸引的。所以家樂福會統(tǒng)計十點之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說明食品部門做得不好，要么堆頭有問題，要么促銷有問題，總之不外乎缺貨、促銷、價格和補貨這四個因素。
5通過提升來客數(shù)提高銷售額
銷售額等于客單價乘以來客數(shù)，如何提升來客數(shù)？可以從這幾個指標去考慮：商圈的家庭戶數(shù)、顧客的購物頻率、商品的滲透率。
首先要了解商圈內(nèi)的家庭戶數(shù)，根據(jù)門店面積的大小設(shè)定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長。如店面在1～2000平方米，那么周邊1～1.5公里商圈內(nèi)有多少戶家庭，這個數(shù)據(jù)一定要清楚。如果整個商圈的消費群體的基數(shù)不夠，那么店面的大小就要重新規(guī)劃了。其次要了解顧客的購物習慣，顧客一般一周會去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。最后就是“滲透率”。一般，第一商圈的滲透率至少要達到70%～80%，這是最根本的，因為如果商圈內(nèi)的顧客都不光顧，那就說明門店有很大的問題，更不要指望吸引別的商圈顧客。如果滲透率只有30%～50%，那么說明這個商圈的來客數(shù)還有很大的挖掘潛力。
商圈是決定來客數(shù)的一個基本因素，而經(jīng)營方向就是決定來客數(shù)的一個重要因素，也直接決定了顧客結(jié)構(gòu)。簡單地說，顧客可按年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)特征和消費層次來劃分。在這三類中還可以細分，如年齡結(jié)構(gòu)可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業(yè)特征表現(xiàn)為家庭主婦、上班族和學生等，消費層次可分為低端、中端和高端。
如何提升來客數(shù)，最簡單的方法就是促銷。用低價和一些民生的、敏感的商品來提高客流。但是這種方法帶來的結(jié)果是來客數(shù)提升了，銷售額提升了，但是毛利率降低了。因此，我們要做一些針對性的改變，因為顧客的結(jié)構(gòu)對于我們的銷售有非常大的作用。
每一個品類都有它的目標顧客，平時的來客是哪個層面的？我們是否考慮過顧客結(jié)構(gòu)的完整性？在賣場中，最吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多沖動性的品類，如針對年輕人的品類、針對小孩子的品類、針對一些目標客戶的品類，甚至針對一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。
因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來客數(shù)，思考顧客所買的商品和他們貢獻的客單價和毛利是多少。也就是說，我們要對來客數(shù)的提升有一個深度的挖掘，對于顧客的需求，即使不能100%滿足，也應(yīng)達到60%～70%。所以對于顧客需求的了解和滿足，我們還有很多工作要做。
我們要了解在門店所屬商圈中，顧客的結(jié)構(gòu)是怎樣的；了解到我們門店購買東西的顧客結(jié)構(gòu)是什么樣的；我們的商品結(jié)構(gòu)滿足了哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做了溝通。雖然商圈內(nèi)顧客群體和消費能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因為無論哪個商圈中都會有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來的客單價會很高。所以，一家門店的銷售組成，是由各個品類的銷售構(gòu)成的。
IBMG國際商業(yè)管理集團成立于2001年，是目前中國最具規(guī)模的商業(yè)零售咨詢、零售商學院、管理技術(shù)輸出、商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)、金融資本上市服務(wù)、品牌資源庫、創(chuàng)新實體連鎖等的大型專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)，是一家立足中國面向世界的國際化商業(yè)綜合增值服務(wù)提供商。
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IBMG國際商業(yè)管理集團下屬子公司，國內(nèi)首家專注于零售文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。目前擁有權(quán)威的《零售商學院》雜志、零售商學院網(wǎng)站、零售學習連鎖吧以及國內(nèi)最大的零售音像圖書設(shè)計制作基地，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的500多種連鎖專項書籍及音像產(chǎn)品。零商文化傳播公司的奮斗目標是，用三到五年的時間，打造國際一流的、覆蓋整個連鎖供應(yīng)鏈的零售專業(yè)文化產(chǎn)業(yè)公司。業(yè)績提升是硬道理中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會副秘書長IBMG國際商業(yè)管理集團執(zhí)行總裁唐韶娟
近年來，一直以兩位數(shù)增長的連鎖超市也放慢了腳步，成本上升，電商沖擊，競爭加劇，這些都是外因，最主要的原因其實還是超市企業(yè)自身的內(nèi)功還練得不夠好。過去的十幾年，超市在中國遍地開花，“跑馬圈地”的時代已經(jīng)過去，不能再走“以速度搶規(guī)模，以規(guī)模創(chuàng)效益”的老路了。“打虎還需自身硬”，一切的外因都是因為內(nèi)因才會產(chǎn)生作用，連鎖超市內(nèi)部經(jīng)營精細化管理的時代已經(jīng)來臨。
在這樣的一個關(guān)口，本書恰恰是一本解決連鎖超市現(xiàn)實業(yè)務(wù)問題的實用之書，從價格策略來談經(jīng)營業(yè)績的提升，從促銷來談盈利，從品類管理、商品陳列、庫存分析來談銷售增長，一句話：業(yè)績提升是硬道理！
連鎖超市的經(jīng)營是真刀實槍的商場實戰(zhàn)，本書從務(wù)實的角度，把超市實際經(jīng)營中的一些難點，一一給予剖析，把一些通過實踐、成功有效的舉措分享給讀者。例如很多超市認為現(xiàn)在促銷就一定要降價，降價就一定會損失毛利，陷入了“不做促銷等死，做促銷找死”的怪圈，但是本書卻反其道而行之，認為促銷可以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利，而且講述了如何通過促銷盈利的具體措施，包括如何通過合理的促銷商品銷售占比控制毛利水平；如何通過加強促銷商品的關(guān)聯(lián)銷售來提升銷售；采購要重視商品的反復議價；尋找低毛利商品的替代品；加大新品的引進與推廣，等等。
連鎖超市是現(xiàn)代零售業(yè)中非常重要的組成部分，但是這種顧客自選、統(tǒng)一收銀的業(yè)態(tài)又有很多細分，本書同樣從實際出發(fā)，按照超市經(jīng)營者的習慣，將超市再進行業(yè)態(tài)細分，按大賣場、綜超、標超、便利店、便民店等進行劃分，分別進行陳列標準、毛利標準、庫存標準等的分析與闡述，應(yīng)該說較一般的超市經(jīng)營書籍更為詳實與可操作。
尤其是針對小店業(yè)態(tài)，如何充分發(fā)揮小店網(wǎng)點眾多的優(yōu)勢？如何突出“小而美”？如何持續(xù)盈利？作者更是進行了深入的研究，還分別就便利店、便民店、折扣店的共性與不同，再次進行全面的分析與闡述，相信對讀者有更多的幫助與啟發(fā)。
套用大文豪狄更斯的話：“這是一個最好的時代，這也是一個最壞的時代�！碑斚轮袊某鞋F(xiàn)狀，正是如此，最壞亦或最好，不在于他人，關(guān)鍵在我們的內(nèi)心，在于我們內(nèi)心對超市經(jīng)營信念的堅定，在于始終秉承一顆以顧客為中心的赤誠之心，在于對超市經(jīng)營技術(shù)內(nèi)功的修煉。
連鎖超市的經(jīng)營，絕非百米短跑，而是一場持續(xù)的長跑。堅持下來，“�！闭邽橥酰�
2014年1月9日于北京
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