只有卓越的中層班子才能帶出穩(wěn)定的團隊，只有穩(wěn)定的員工隊伍才能支撐起一個企業(yè)，因此帶隊伍的能力也就成了最考驗中層管理者的一項能力。
想一想我們的企業(yè)，當(dāng)員工有意見時，他會向誰第一個提出？
當(dāng)員工有情緒時，誰能第一時間給他疏導(dǎo)？
當(dāng)員工犯錯誤時，誰能第一時間發(fā)現(xiàn)并給予指導(dǎo)？
當(dāng)員工表現(xiàn)出色時，誰能第一時間提出恰如其分的表揚？
當(dāng)員工之間發(fā)生矛盾時，誰能第一時間解決？
……
上情下達、戮力同心，讓老板滿意，讓員工敬佩，中層崗位好看不好做。
我覺得我已經(jīng)用盡全部力氣了，為什么領(lǐng)導(dǎo)還是不待見，員工還是不滿意？
為什么別人的團隊跟打了雞血一樣，我的員工卻不推不動、推也不動？
為什么我努力照顧到所有人的利益，大家卻都跟我抱怨不公平？
別人的員工進步神速，我也天天搞培訓(xùn)、輔導(dǎo)，效果卻依舊這么差？
為什么我天天都在管理，天天都在救火，整個團隊仍舊一團糟？
……
優(yōu)秀的中層靠天賦，一流的中層靠修煉。汲取名家智慧，解決管理難題，實現(xiàn)自我的成長與突破，成為一流中層，從閱讀本書開始……
作者簡介：
許陽，清華大學(xué)卓越企業(yè)管理課題發(fā)展中心特邀研究員、聚成集團特聘講師、C8（中國）機構(gòu)專業(yè)講師、中國頂尖銷售流程管理實戰(zhàn)專家、美國IMTA國際培訓(xùn)系統(tǒng)專業(yè)講師、國際經(jīng)理人訓(xùn)練協(xié)會會長、
中國企業(yè)聯(lián)合會認(rèn)證高級咨詢師、六西格瑪綠帶
國內(nèi)大型刊物《經(jīng)理人》《人力資本》《財智》等雜志專欄作家。
近10年來在全國各地舉辦公開課與為企業(yè)做內(nèi)部培訓(xùn)近千場。
目錄：
第一章中層經(jīng)理的自我管理：在擺平團隊之前，先擺平自己
迷失的中層管理者
維持現(xiàn)狀就是最大的風(fēng)險
好中層三大標(biāo)準(zhǔn)：眼界、胸懷、超越預(yù)期
企業(yè)中層的三重認(rèn)知：替手、替身、替心
偉大從自我管理開始
中層經(jīng)理需要具備的兩種心態(tài)
第二章設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始
每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開
用目標(biāo)管人而不是人管人
樹立目標(biāo)是否真的有用
成功目標(biāo)管理的六個特征
設(shè)定目標(biāo)的七大步驟
目標(biāo)管理實施的兩個關(guān)鍵
第三章流程管理：沒有規(guī)范流程，管理一切為零第一章中層經(jīng)理的自我管理：在擺平團隊之前，先擺平自己
迷失的中層管理者
維持現(xiàn)狀就是最大的風(fēng)險
好中層三大標(biāo)準(zhǔn)：眼界、胸懷、超越預(yù)期
企業(yè)中層的三重認(rèn)知：替手、替身、替心
偉大從自我管理開始
中層經(jīng)理需要具備的兩種心態(tài)
第二章設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始
每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開
用目標(biāo)管人而不是人管人
樹立目標(biāo)是否真的有用
成功目標(biāo)管理的六個特征
設(shè)定目標(biāo)的七大步驟
目標(biāo)管理實施的兩個關(guān)鍵
第三章流程管理：沒有規(guī)范流程，管理一切為零
沒有標(biāo)準(zhǔn)流程，規(guī)范管理就是一句空話
只有標(biāo)準(zhǔn)方成流程，只有流程才可復(fù)制
優(yōu)化流程，才能讓管理和執(zhí)行更簡單、更高效
流程好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)
建立面向流程的考核體系
第四章績效考核：績效是中層最大、最嚴(yán)肅的挑戰(zhàn)
沒人會做你期望的，只做你檢查的
中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用
制定科學(xué)合理的績效標(biāo)準(zhǔn)
績效觀察的五大障礙
績效打分中常見的四大誤區(qū)
績效面談的流程和步驟
績效考核結(jié)果的六種運用技巧
第五章向上溝通：上司是你一生中最大的客戶
上司可以是你無法逾越的高山，也可以是給你最大支撐的堅墻
與上司打交道的四原則：價值度、默契度、執(zhí)行度、忠誠度
不要議論上司的是非：合理地堅持，圓滿地溝通
補臺而非拆臺，永遠(yuǎn)不要搶上司的風(fēng)頭
上司溝通三技巧之匯報：上司要的是結(jié)果
上司溝通三技巧之建議：站在上司的立場思考
上司溝通三技巧之請示：請上司做選擇題
第六章向下領(lǐng)導(dǎo)：不懂領(lǐng)導(dǎo)力，你就只能自己干到死
販賣夢想，傳達目標(biāo)
推功攬過，以心換心
你不是權(quán)威，別搞“一言堂”
用獎賞激勵人心
如何與各種不同類型下屬相處
第七章培訓(xùn)輔導(dǎo)：成功就是復(fù)制無數(shù)個和你一樣優(yōu)秀的人
用輔導(dǎo)強化領(lǐng)導(dǎo)：打造企業(yè)的骨干力量
優(yōu)秀的下屬是培訓(xùn)的結(jié)果
培訓(xùn)從確認(rèn)需求開始
培訓(xùn)總有益，但一定要“匹配”
企業(yè)培訓(xùn)體系的建立
第八章業(yè)績修煉：中層管理知易行難，所有行為的結(jié)果就是完成業(yè)績目標(biāo)
只有提升公司的業(yè)績，才是真正的公心
誰偷走了你的業(yè)績：業(yè)績不佳的五種壞習(xí)慣
總有一部分付出是沒有回報的
超越細(xì)節(jié)，向管理要效益
完美蛻變：中層管理者職業(yè)生涯的三次轉(zhuǎn)型 第一章中層經(jīng)理的自我管理：在擺平團隊之前，先擺平自己
所有偉大的管理者，都是偉大的自我管理者，這才是管理的最大真相。人與人之間最小的差距是智力，最大的差距是觀念。中層首先要有這樣一個觀念，在擺平團隊之前，首先擺平自己，惟其如此，才能讓自己更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，讓整個管理更加有效率、有活力！
迷失的中層管理者
如今，不管你接受與否，整個世界都正在以一種顛覆人們思維和觀念的方式發(fā)生著巨變。而明顯加快的商業(yè)步伐，使得整個競爭場面已和原始叢林類似，殺機滿布、野獸橫行，產(chǎn)品變革、企業(yè)更替往往就在一夕之間。特別是進入到21世紀(jì)的第二個十年，移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)強勢出現(xiàn)，讓無論是商家還是消費者的活動都出現(xiàn)了不同以往的變化。隨之而來的必然是企業(yè)管理的革新和顛覆。
三五十年前，管理很簡單，企業(yè)大多有一個英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者，他們手中幾乎掌握著企業(yè)全部的權(quán)力，運營管理、戰(zhàn)略決策，他們的想法就是企業(yè)的最高“旨意”；跑馬圈地、縱橫捭闔，他們常常是企業(yè)中靈魂一般的存在！但如今，時勢異也！由于商業(yè)步伐的加快，企業(yè)也隨之在速度、靈活性、創(chuàng)新等方面展開了競爭。也因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)必須下放。在這種變革中，中層越來越擁有提出想法、嘗試決策、參與管理的自由和權(quán)力。本來這些都是積極的變化，但這絲毫不意味著公司管理更高效、更容易成功。為什么？總結(jié)一點，就是因為中層欠缺的企業(yè)家和管理者素質(zhì)。
那么，這種企業(yè)家和管理者素質(zhì)的缺失主要表現(xiàn)在哪幾方面呢？
1．充當(dāng)“民意代表”
在我接觸過的所有企業(yè)中，企業(yè)中層管理者大多直接來源于基層普通員工，他們或者是企業(yè)技術(shù)骨干，或者是在企業(yè)時間長最了解企業(yè)情況，當(dāng)然也有可能是老板或者上級的親信。這些人有一個什么樣的特點呢？那就是管理經(jīng)驗欠缺，或者說根本不具備管理素質(zhì)，即便他們曾經(jīng)是最優(yōu)秀的員工。這些人，即便被提拔到了中層管理者的位置，很長一段時間也做不到從員工到管理者角色的轉(zhuǎn)變。這會產(chǎn)生一個什么樣的后果呢？
在如今的企業(yè)中，雖然我們經(jīng)常強調(diào)，老板和員工是一條船上的，但真實的情況如何呢？我曾經(jīng)聽一個員工講過：“都說婆媳是天敵，我看員工和老板才是天敵，反正他多了我們就少了，他不壓榨我們壓榨誰？”有這樣想法的員工并不少見。如此一來，問題出現(xiàn)了。我們那些中層，從群眾中來，到群眾中去，自覺不自覺地把員工當(dāng)成了天然同盟，建立了統(tǒng)一戰(zhàn)線。對手是誰？就是我們的老板。因此，這些中層把自己放到了老板的對立面，充當(dāng)起了員工的“意見領(lǐng)袖”、“民意代表”。
有家超市在北京有十幾家分店，整體來看，效益不錯，但各個分店的店長之間競爭很激烈，這和企業(yè)的激勵制度——“后賞第一、嚴(yán)懲最后”不無關(guān)系。勁松店的店長是個二十多歲的小伙子，原本是店員，因為業(yè)績突出受群眾擁戴被選為店長。小伙子很實在，也很有點武俠小說中的“大哥情結(jié)”，這些店員幫過自己，自己無論如何也不能虧待他們。并且在業(yè)績排名中，這個小伙子和店員們建立了越來越深厚的“革命情誼”，甚至業(yè)績考核拿到的獎金自己一分不留全分給了大家。
業(yè)績好了，腰桿硬了，自然問題就來了。店員們一看自己店的業(yè)績最好，為老板創(chuàng)造的效益最高，為什么工資還和別的店一樣？因此，大家一聯(lián)合，找到了這個小伙子，讓他去反映反映。小伙子一聽，嗯，的確有道理，無論如何也不能讓自己的人吃虧。
“老板，我們店的員工是不是該漲工資了？他們天天那么辛苦，創(chuàng)造的效益是他們工資的將近五倍。別的店，同樣的工資，創(chuàng)造的效益和工作強度可比我們差多了。如果再不漲，恐怕說不過去了吧？”老板一聽，有點不高興，獎金不都發(fā)你們了嗎？
小伙子見老板沒答應(yīng)，接著說道：“這事會影響到員工們的工作積極性和工作效率，您考慮一下�！崩习逡宦�，更不高興了，我請你來不就是為了讓你調(diào)動他們的工作積極性，提高工作效率的嘛！你到底是哪一邊的？這是威脅我？最后自然不歡而散。
中層，是企業(yè)的中層，而不是員工的中層。你所有的一切都是基于這個平臺的，是企業(yè)管理職能的體現(xiàn)。因此，你必須首先明白四點：
（1）你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命；
�。�2）你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；
�。�3）服從執(zhí)行上司的決定；
�。�4）在職權(quán)范圍內(nèi)做事。
中層需要上傳下達，但任何一個老板，他之所以雇傭一個中層管理者，都不僅僅為了上傳下達，更不是為了讓他們充當(dāng)“民意代表”，而是為了幫助自己解決問題，做好管理問題。當(dāng)然，員工是企業(yè)的員工，企業(yè)也有服務(wù)好、照顧好員工利益的義務(wù)，只有這樣，員工才能更好地服務(wù)我們的客戶、服務(wù)我們的企業(yè)。在這一點上，中層管理者維護員工的利益是沒有錯的，但你必須站在企業(yè)的立場維護員工的利益，而不是貿(mào)貿(mào)然地充當(dāng)“民意代表”。
2.充當(dāng)同情者
鐵打的營盤流水的兵，這句話形容軍隊合適，形容企業(yè)同樣合適。我始終認(rèn)為，企業(yè)中員工主要分為常態(tài)人和非常態(tài)人兩種。其中，常態(tài)人又分為人財、人才、人材和人手，非常態(tài)人則包括人物、人在、人災(zāi)和人渣�？醋置嬉馑嘉覀兙椭�，這八種人分別是什么樣的人。那既然有劃分，就得有區(qū)別對待；有優(yōu)勝劣汰就得有升降去留。否則，企業(yè)便難以形成優(yōu)勝劣汰的人才任用機制。并且，更糟糕的是，你不淘汰落后員工，落后員工就會反過來淘汰掉優(yōu)秀員工，也就是西方管理學(xué)中所謂的“劣幣驅(qū)逐良幣”。這并不難理解，落后員工會降低企業(yè)整體水平，會帶壞公司氛圍，會削弱企業(yè)文化，同時也會讓員工形成一個錯覺，做好做壞一個樣，做不做一個樣，這樣的公司，勢必留不住真正的人才。所以，中層工作的一個內(nèi)容就是淘汰掉企業(yè)中不合格的員工。但這個時候，一些中層管理者又會暴露出自己管理者素質(zhì)缺失的一面，比如充當(dāng)同情者。但看一看那些發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，我們就會明白，在企業(yè)中，特別是在績效考核中，來不得半點同情，必須靠業(yè)績說話。
從紐約證交所成立至今，有無數(shù)曾經(jīng)顯赫一時、威震一時的大企業(yè)都已經(jīng)黯然隕落，但有一家企業(yè)卻伴隨紐約證交所成立始終一直走到今天，它就是大發(fā)明家愛迪生創(chuàng)建的GE。
提到GE就必然繞不過韋爾奇。在GE的歷史上，韋爾奇居功至偉。他上任后，不僅讓GE從當(dāng)時的世界500強企業(yè)排名第十躍居世界第一，還豐富和完善了GE的績效考核和評估制度。比如，考核員工實行271法則——重用企業(yè)中的那20%的優(yōu)秀員工，培養(yǎng)企業(yè)中那70%的合格及表現(xiàn)良好的員工，淘汰剩余10%不合格的員工。也正因為如此，GE才能不斷淘汰那些不適合或者跟不上企業(yè)發(fā)展的人，才能永葆活力，培養(yǎng)出世界上無數(shù)世界500強企業(yè)的CEO。
其實不僅GE，很多世界500強企業(yè)都有非常明確的不合格員工淘汰機制，比如：一次曠工，就是嚴(yán)重警告，兩次曠工，就已經(jīng)到了開除的邊緣；兩次口頭警告轉(zhuǎn)化為一次書面警告，兩次書面警告轉(zhuǎn)化為一次嚴(yán)重警告，兩次嚴(yán)重警告就開除等。
企業(yè)沒有拼命的氛圍就不會有拼命的人，一只羊永遠(yuǎn)帶不出來狼，而員工要想與狼共舞，首先就必須把自己變成狼。中層管理者如果盲目同情，那你就只能把你的員工變成羊，把你的團隊變成軟綿綿的羊群。相反，如果你能有一些鐵腕政策，那么在整個團隊中就會形成一種緊迫感、一種你追我趕的拼命氛圍。
前段時間有個經(jīng)理朋友說了一段話，我覺得挺有意思，也挺有道理。他講，他的部門員工分三類——鷹、牛、豬。毫無疑的，鷹就是那些有能力、有潛力的人；牛是指那些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，但效果不甚顯著的；豬就是指那些沒有什么作為、又看不出來任何發(fā)展?jié)撃艿娜�。這個經(jīng)理說了，他的工作就是訓(xùn)鷹、喂牛、殺豬——訓(xùn)練培養(yǎng)鷹、喂飽牛、淘汰豬。
如果換成是你，你能做到嗎？管理是種嚴(yán)肅的愛，姑息、縱容那些本應(yīng)淘汰的員工，就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，就是對所有員工的不負(fù)責(zé)任。所以，作為中層，你必須管好，自己的“同情心”幫助企業(yè)形成一種“有能者上，無能者走”的人才機制，保證有能者上，并且上得理直氣壯、順理成章；保證無能者走，并且走得心服口服，同時刺激員工不斷努力、向上。這樣企業(yè)才能變成一池活水，才能在所有正能量員工的帶動下奔騰發(fā)展、所向披靡。
3．代表個人意見
做應(yīng)該做的事，而不是喜歡做的事；說應(yīng)該說的話，而不是喜歡說的話。
除了以上兩種誤區(qū)之外，在企業(yè)里，我們還經(jīng)常會聽到中層管理者說這樣的話：“以上說的話，僅代表我的個人意見。”要我說，這同樣是一種不成熟的表現(xiàn)，同時也是一種非常不負(fù)責(zé)任的行為。關(guān)于這個話題，我有較深的感受與心得，與大家分享。
在幾年前，中央電視臺體育頻道有個著名的足球評論員，青年才俊、英姿颯爽，解說足球比賽時激情澎湃、神采飛揚，深受廣大體育愛好者的喜愛。我也是一名足球愛好者，平時經(jīng)常聽他解說的比賽，對這位小伙子的未來十分看好。
2006年夏天，四年一度的世界杯在德國舉辦，全世界球迷的目光全都聚集于這個西歐國家。我作為一名鐵桿球迷，雖然做不到每場必看，但也對關(guān)鍵場次的勝敗頗為關(guān)心。在十六分之一決賽中，傳統(tǒng)強隊意大利隊和勁旅澳大利亞隊狹路相逢。比賽一度進行得十分膠著，雙方隊員你爭我搶，精彩紛呈。在整場比賽行將結(jié)束之際，我突然聽到這位體育評論員一連串聲嘶力竭的吶喊。
“點球！點球！點球！格羅索立功了，格羅索立功了！不要給澳大利亞人任何的機會。
“偉大的意大利的左后衛(wèi)！他繼承了意大利的光榮的傳統(tǒng)。法切蒂、卡布里尼、馬爾蒂尼在這一刻靈魂附體！”
“偉大的意大利！偉大的意大利的左后衛(wèi)！馬爾蒂尼今天生日快樂！意大利萬歲！”
……
當(dāng)時我心中一沉，壞了，這位我比較看好的評論員很有可能要因為今天的言行離開中央電視臺了，因為這個評論員忘記了自己的身份，忘記了身為一個中央電視臺體育頻道的解說員應(yīng)該說什么話。須知，他之所以在全國范圍內(nèi)擁有較高的知名度，是因為他處于央視這個平臺上，如果他是一個地方電視臺的體育評論員，我相信可能至今也沒有多少人知道他的名字，正所謂平臺決定成敗。世界杯是全球體育盛事，是球迷們狂歡的節(jié)日，這次直播面向的對象是全世界的華人，包括在澳大利亞的百萬華人，他絕對不應(yīng)該因為個人的喜好而發(fā)出有強烈感情色彩的評論。這位體育評論員弄錯了他的角色，弄錯了他的定位，說了自己喜歡說的話，但是沒有說自己應(yīng)當(dāng)說的話。打個比方，這些上面那些評論發(fā)生在一個小俱樂部、小酒吧內(nèi)，相信大家都會非常喜歡，這才是真正的激情解說啊。但今天你坐在中國中央電視臺體育頻道的演播大廳內(nèi)，說出的卻是自己的個人意見，是自己喜歡的話，那么對不起，你的平臺可能就會將你舍棄。而事實上沒過多久，這個體育評論員就被中央電視臺驅(qū)逐出局，此后的事業(yè)發(fā)展可謂一日不如一日。
無獨有偶，還是在2006年的世界杯上，法國著名足球運動員齊達內(nèi)也犯過一次這樣的錯誤，同樣導(dǎo)致了無法挽回的結(jié)局。
法國鐵腰齊達內(nèi)中年謝頂，但是那顆頭可比我們小老百姓要值錢許多。2006年世界杯的時候，齊達內(nèi)這顆高貴的頭顱也創(chuàng)造了驚人的一幕。當(dāng)時，法國隊在四分之一比賽中淘汰了巴西隊，奪冠呼聲日益高漲。半決賽的時候，他們的對手是意大利。但是在這場比賽中，齊達內(nèi)卻用那顆著名的鐵頭，狠狠地撞向了意大利隊的后衛(wèi)馬特拉齊。
后來據(jù)齊達內(nèi)講述，原本他在場上跑得好好的，馬特拉齊這小子卻主動用語言向他挑釁，說的簡單些，就是罵了他。要單純罵他可能齊達內(nèi)也就忍了，大不了賽后找個沒人的場所決斗一了百了，可馬特拉齊卻十分不地道地用臟活捎帶上了齊達內(nèi)的母親和妹妹，是可忍孰不可忍，齊達內(nèi)做出了他職業(yè)生涯最為驚人的一個動作，他將鐵頭撞向了馬特拉齊，將馬特拉齊撞倒，自己也被紅牌罰下。在接下來的比賽中，法國隊以十人應(yīng)戰(zhàn)，最終輸給了對手。
下場的時候，齊達內(nèi)面無表情，大力神杯就在他旁邊，他看都沒看一眼，真是一個性情好男兒！但是，他忘記了，那一刻，他代表的不是他自己，他代表的是法國足球隊，代表的是六千五百萬法國人民，代表著法蘭西第五共和國的無上榮耀。當(dāng)時，凱旋門外已經(jīng)有兩百萬球迷對勝利翹首以待，準(zhǔn)備徹夜狂歡慶祝，結(jié)果齊達內(nèi)一個鐵頭撞下去，什么都結(jié)束了。
一個人的成功是基于平臺的成功，平臺越成功，自己才會越成功，成功的人要知道平臺的概念，要知道你在哪個平臺上，一個人忽略了平臺，離開了平臺，有可能什么也不是。所以，一個中層經(jīng)理人一定要知道，在什么時候、什么場合下，你該說什么、該做什么。在企業(yè)中，你代表的已經(jīng)不是你個人，你是管理者的替身，你只能代表企業(yè)的意見、部門的意見。
世界上最可怕的事情就是，你以為是對的事情，其實是錯的。以上，就是中層管理工作中的三大典型誤區(qū)，也是企業(yè)家和管理者素質(zhì)缺失的三種表現(xiàn)。一旦走上中層崗位，就意味著我們不再是一名普通員工，必須意識到自己的身份轉(zhuǎn)變。此時，我們無論說話做事都必須符合管理者的身份、立場，代表企業(yè)和老板的意見，惟其如此，我們才算找到了自己正確的位置和角色，才能正確地做事，而這是我們走上卓越中層的唯一路徑。
第一章中層經(jīng)理的自我管理：在擺平團隊之前，先擺平自己
所有偉大的管理者，都是偉大的自我管理者，這才是管理的最大真相。人與人之間最小的差距是智力，最大的差距是觀念。中層首先要有這樣一個觀念，在擺平團隊之前，首先擺平自己，惟其如此，才能讓自己更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，讓整個管理更加有效率、有活力！
迷失的中層管理者
如今，不管你接受與否，整個世界都正在以一種顛覆人們思維和觀念的方式發(fā)生著巨變。而明顯加快的商業(yè)步伐，使得整個競爭場面已和原始叢林類似，殺機滿布、野獸橫行，產(chǎn)品變革、企業(yè)更替往往就在一夕之間。特別是進入到21世紀(jì)的第二個十年，移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)強勢出現(xiàn)，讓無論是商家還是消費者的活動都出現(xiàn)了不同以往的變化。隨之而來的必然是企業(yè)管理的革新和顛覆。
三五十年前，管理很簡單，企業(yè)大多有一個英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者，他們手中幾乎掌握著企業(yè)全部的權(quán)力，運營管理、戰(zhàn)略決策，他們的想法就是企業(yè)的最高“旨意”；跑馬圈地、縱橫捭闔，他們常常是企業(yè)中靈魂一般的存在！但如今，時勢異也！由于商業(yè)步伐的加快，企業(yè)也隨之在速度、靈活性、創(chuàng)新等方面展開了競爭。也因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)必須下放。在這種變革中，中層越來越擁有提出想法、嘗試決策、參與管理的自由和權(quán)力。本來這些都是積極的變化，但這絲毫不意味著公司管理更高效、更容易成功。為什么？總結(jié)一點，就是因為中層欠缺的企業(yè)家和管理者素質(zhì)。
那么，這種企業(yè)家和管理者素質(zhì)的缺失主要表現(xiàn)在哪幾方面呢？
1．充當(dāng)“民意代表”
在我接觸過的所有企業(yè)中，企業(yè)中層管理者大多直接來源于基層普通員工，他們或者是企業(yè)技術(shù)骨干，或者是在企業(yè)時間長最了解企業(yè)情況，當(dāng)然也有可能是老板或者上級的親信。這些人有一個什么樣的特點呢？那就是管理經(jīng)驗欠缺，或者說根本不具備管理素質(zhì)，即便他們曾經(jīng)是最優(yōu)秀的員工。這些人，即便被提拔到了中層管理者的位置，很長一段時間也做不到從員工到管理者角色的轉(zhuǎn)變。這會產(chǎn)生一個什么樣的后果呢？
在如今的企業(yè)中，雖然我們經(jīng)常強調(diào)，老板和員工是一條船上的，但真實的情況如何呢？我曾經(jīng)聽一個員工講過：“都說婆媳是天敵，我看員工和老板才是天敵，反正他多了我們就少了，他不壓榨我們壓榨誰？”有這樣想法的員工并不少見。如此一來，問題出現(xiàn)了。我們那些中層，從群眾中來，到群眾中去，自覺不自覺地把員工當(dāng)成了天然同盟，建立了統(tǒng)一戰(zhàn)線。對手是誰？就是我們的老板。因此，這些中層把自己放到了老板的對立面，充當(dāng)起了員工的“意見領(lǐng)袖”、“民意代表”。
有家超市在北京有十幾家分店，整體來看，效益不錯，但各個分店的店長之間競爭很激烈，這和企業(yè)的激勵制度——“后賞第一、嚴(yán)懲最后”不無關(guān)系。勁松店的店長是個二十多歲的小伙子，原本是店員，因為業(yè)績突出受群眾擁戴被選為店長。小伙子很實在，也很有點武俠小說中的“大哥情結(jié)”，這些店員幫過自己，自己無論如何也不能虧待他們。并且在業(yè)績排名中，這個小伙子和店員們建立了越來越深厚的“革命情誼”，甚至業(yè)績考核拿到的獎金自己一分不留全分給了大家。
業(yè)績好了，腰桿硬了，自然問題就來了。店員們一看自己店的業(yè)績最好，為老板創(chuàng)造的效益最高，為什么工資還和別的店一樣？因此，大家一聯(lián)合，找到了這個小伙子，讓他去反映反映。小伙子一聽，嗯，的確有道理，無論如何也不能讓自己的人吃虧。
“老板，我們店的員工是不是該漲工資了？他們天天那么辛苦，創(chuàng)造的效益是他們工資的將近五倍。別的店，同樣的工資，創(chuàng)造的效益和工作強度可比我們差多了。如果再不漲，恐怕說不過去了吧？”老板一聽，有點不高興，獎金不都發(fā)你們了嗎？
小伙子見老板沒答應(yīng)，接著說道：“這事會影響到員工們的工作積極性和工作效率，您考慮一下。”老板一聽，更不高興了，我請你來不就是為了讓你調(diào)動他們的工作積極性，提高工作效率的嘛！你到底是哪一邊的？這是威脅我？最后自然不歡而散。
中層，是企業(yè)的中層，而不是員工的中層。你所有的一切都是基于這個平臺的，是企業(yè)管理職能的體現(xiàn)。因此，你必須首先明白四點：
�。�1）你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命；
�。�2）你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；
�。�3）服從執(zhí)行上司的決定；
�。�4）在職權(quán)范圍內(nèi)做事。
中層需要上傳下達，但任何一個老板，他之所以雇傭一個中層管理者，都不僅僅為了上傳下達，更不是為了讓他們充當(dāng)“民意代表”，而是為了幫助自己解決問題，做好管理問題。當(dāng)然，員工是企業(yè)的員工，企業(yè)也有服務(wù)好、照顧好員工利益的義務(wù)，只有這樣，員工才能更好地服務(wù)我們的客戶、服務(wù)我們的企業(yè)。在這一點上，中層管理者維護員工的利益是沒有錯的，但你必須站在企業(yè)的立場維護員工的利益，而不是貿(mào)貿(mào)然地充當(dāng)“民意代表”。
2.充當(dāng)同情者
鐵打的營盤流水的兵，這句話形容軍隊合適，形容企業(yè)同樣合適。我始終認(rèn)為，企業(yè)中員工主要分為常態(tài)人和非常態(tài)人兩種。其中，常態(tài)人又分為人財、人才、人材和人手，非常態(tài)人則包括人物、人在、人災(zāi)和人渣�？醋置嬉馑嘉覀兙椭�，這八種人分別是什么樣的人。那既然有劃分，就得有區(qū)別對待；有優(yōu)勝劣汰就得有升降去留。否則，企業(yè)便難以形成優(yōu)勝劣汰的人才任用機制。并且，更糟糕的是，你不淘汰落后員工，落后員工就會反過來淘汰掉優(yōu)秀員工，也就是西方管理學(xué)中所謂的“劣幣驅(qū)逐良幣”。這并不難理解，落后員工會降低企業(yè)整體水平，會帶壞公司氛圍，會削弱企業(yè)文化，同時也會讓員工形成一個錯覺，做好做壞一個樣，做不做一個樣，這樣的公司，勢必留不住真正的人才。所以，中層工作的一個內(nèi)容就是淘汰掉企業(yè)中不合格的員工。但這個時候，一些中層管理者又會暴露出自己管理者素質(zhì)缺失的一面，比如充當(dāng)同情者。但看一看那些發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，我們就會明白，在企業(yè)中，特別是在績效考核中，來不得半點同情，必須靠業(yè)績說話。
從紐約證交所成立至今，有無數(shù)曾經(jīng)顯赫一時、威震一時的大企業(yè)都已經(jīng)黯然隕落，但有一家企業(yè)卻伴隨紐約證交所成立始終一直走到今天，它就是大發(fā)明家愛迪生創(chuàng)建的GE。
提到GE就必然繞不過韋爾奇。在GE的歷史上，韋爾奇居功至偉。他上任后，不僅讓GE從當(dāng)時的世界500強企業(yè)排名第十躍居世界第一，還豐富和完善了GE的績效考核和評估制度。比如，考核員工實行271法則——重用企業(yè)中的那20%的優(yōu)秀員工，培養(yǎng)企業(yè)中那70%的合格及表現(xiàn)良好的員工，淘汰剩余10%不合格的員工。也正因為如此，GE才能不斷淘汰那些不適合或者跟不上企業(yè)發(fā)展的人，才能永葆活力，培養(yǎng)出世界上無數(shù)世界500強企業(yè)的CEO。
其實不僅GE，很多世界500強企業(yè)都有非常明確的不合格員工淘汰機制，比如：一次曠工，就是嚴(yán)重警告，兩次曠工，就已經(jīng)到了開除的邊緣；兩次口頭警告轉(zhuǎn)化為一次書面警告，兩次書面警告轉(zhuǎn)化為一次嚴(yán)重警告，兩次嚴(yán)重警告就開除等。
企業(yè)沒有拼命的氛圍就不會有拼命的人，一只羊永遠(yuǎn)帶不出來狼，而員工要想與狼共舞，首先就必須把自己變成狼。中層管理者如果盲目同情，那你就只能把你的員工變成羊，把你的團隊變成軟綿綿的羊群。相反，如果你能有一些鐵腕政策，那么在整個團隊中就會形成一種緊迫感、一種你追我趕的拼命氛圍。
前段時間有個經(jīng)理朋友說了一段話，我覺得挺有意思，也挺有道理。他講，他的部門員工分三類——鷹、牛、豬。毫無疑的，鷹就是那些有能力、有潛力的人；牛是指那些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，但效果不甚顯著的；豬就是指那些沒有什么作為、又看不出來任何發(fā)展?jié)撃艿娜�。這個經(jīng)理說了，他的工作就是訓(xùn)鷹、喂牛、殺豬——訓(xùn)練培養(yǎng)鷹、喂飽牛、淘汰豬。
如果換成是你，你能做到嗎？管理是種嚴(yán)肅的愛，姑息、縱容那些本應(yīng)淘汰的員工，就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，就是對所有員工的不負(fù)責(zé)任。所以，作為中層，你必須管好，自己的“同情心”幫助企業(yè)形成一種“有能者上，無能者走”的人才機制，保證有能者上，并且上得理直氣壯、順理成章；保證無能者走，并且走得心服口服，同時刺激員工不斷努力、向上。這樣企業(yè)才能變成一池活水，才能在所有正能量員工的帶動下奔騰發(fā)展、所向披靡。
3．代表個人意見
做應(yīng)該做的事，而不是喜歡做的事；說應(yīng)該說的話，而不是喜歡說的話。
除了以上兩種誤區(qū)之外，在企業(yè)里，我們還經(jīng)常會聽到中層管理者說這樣的話：“以上說的話，僅代表我的個人意見�！币艺f，這同樣是一種不成熟的表現(xiàn)，同時也是一種非常不負(fù)責(zé)任的行為。關(guān)于這個話題，我有較深的感受與心得，與大家分享。
在幾年前，中央電視臺體育頻道有個著名的足球評論員，青年才俊、英姿颯爽，解說足球比賽時激情澎湃、神采飛揚，深受廣大體育愛好者的喜愛。我也是一名足球愛好者，平時經(jīng)常聽他解說的比賽，對這位小伙子的未來十分看好。
2006年夏天，四年一度的世界杯在德國舉辦，全世界球迷的目光全都聚集于這個西歐國家。我作為一名鐵桿球迷，雖然做不到每場必看，但也對關(guān)鍵場次的勝敗頗為關(guān)心。在十六分之一決賽中，傳統(tǒng)強隊意大利隊和勁旅澳大利亞隊狹路相逢。比賽一度進行得十分膠著，雙方隊員你爭我搶，精彩紛呈。在整場比賽行將結(jié)束之際，我突然聽到這位體育評論員一連串聲嘶力竭的吶喊。
“點球！點球！點球！格羅索立功了，格羅索立功了！不要給澳大利亞人任何的機會。
“偉大的意大利的左后衛(wèi)！他繼承了意大利的光榮的傳統(tǒng)。法切蒂、卡布里尼、馬爾蒂尼在這一刻靈魂附體！”
“偉大的意大利！偉大的意大利的左后衛(wèi)！馬爾蒂尼今天生日快樂！意大利萬歲！”
……
當(dāng)時我心中一沉，壞了，這位我比較看好的評論員很有可能要因為今天的言行離開中央電視臺了，因為這個評論員忘記了自己的身份，忘記了身為一個中央電視臺體育頻道的解說員應(yīng)該說什么話。須知，他之所以在全國范圍內(nèi)擁有較高的知名度，是因為他處于央視這個平臺上，如果他是一個地方電視臺的體育評論員，我相信可能至今也沒有多少人知道他的名字，正所謂平臺決定成敗。世界杯是全球體育盛事，是球迷們狂歡的節(jié)日，這次直播面向的對象是全世界的華人，包括在澳大利亞的百萬華人，他絕對不應(yīng)該因為個人的喜好而發(fā)出有強烈感情色彩的評論。這位體育評論員弄錯了他的角色，弄錯了他的定位，說了自己喜歡說的話，但是沒有說自己應(yīng)當(dāng)說的話。打個比方，這些上面那些評論發(fā)生在一個小俱樂部、小酒吧內(nèi)，相信大家都會非常喜歡，這才是真正的激情解說啊。但今天你坐在中國中央電視臺體育頻道的演播大廳內(nèi)，說出的卻是自己的個人意見，是自己喜歡的話，那么對不起，你的平臺可能就會將你舍棄。而事實上沒過多久，這個體育評論員就被中央電視臺驅(qū)逐出局，此后的事業(yè)發(fā)展可謂一日不如一日。
無獨有偶，還是在2006年的世界杯上，法國著名足球運動員齊達內(nèi)也犯過一次這樣的錯誤，同樣導(dǎo)致了無法挽回的結(jié)局。
法國鐵腰齊達內(nèi)中年謝頂，但是那顆頭可比我們小老百姓要值錢許多。2006年世界杯的時候，齊達內(nèi)這顆高貴的頭顱也創(chuàng)造了驚人的一幕。當(dāng)時，法國隊在四分之一比賽中淘汰了巴西隊，奪冠呼聲日益高漲。半決賽的時候，他們的對手是意大利。但是在這場比賽中，齊達內(nèi)卻用那顆著名的鐵頭，狠狠地撞向了意大利隊的后衛(wèi)馬特拉齊。
后來據(jù)齊達內(nèi)講述，原本他在場上跑得好好的，馬特拉齊這小子卻主動用語言向他挑釁，說的簡單些，就是罵了他。要單純罵他可能齊達內(nèi)也就忍了，大不了賽后找個沒人的場所決斗一了百了，可馬特拉齊卻十分不地道地用臟活捎帶上了齊達內(nèi)的母親和妹妹，是可忍孰不可忍，齊達內(nèi)做出了他職業(yè)生涯最為驚人的一個動作，他將鐵頭撞向了馬特拉齊，將馬特拉齊撞倒，自己也被紅牌罰下。在接下來的比賽中，法國隊以十人應(yīng)戰(zhàn)，最終輸給了對手。
下場的時候，齊達內(nèi)面無表情，大力神杯就在他旁邊，他看都沒看一眼，真是一個性情好男兒！但是，他忘記了，那一刻，他代表的不是他自己，他代表的是法國足球隊，代表的是六千五百萬法國人民，代表著法蘭西第五共和國的無上榮耀。當(dāng)時，凱旋門外已經(jīng)有兩百萬球迷對勝利翹首以待，準(zhǔn)備徹夜狂歡慶祝，結(jié)果齊達內(nèi)一個鐵頭撞下去，什么都結(jié)束了。
一個人的成功是基于平臺的成功，平臺越成功，自己才會越成功，成功的人要知道平臺的概念，要知道你在哪個平臺上，一個人忽略了平臺，離開了平臺，有可能什么也不是。所以，一個中層經(jīng)理人一定要知道，在什么時候、什么場合下，你該說什么、該做什么。在企業(yè)中，你代表的已經(jīng)不是你個人，你是管理者的替身，你只能代表企業(yè)的意見、部門的意見。
世界上最可怕的事情就是，你以為是對的事情，其實是錯的。以上，就是中層管理工作中的三大典型誤區(qū)，也是企業(yè)家和管理者素質(zhì)缺失的三種表現(xiàn)。一旦走上中層崗位，就意味著我們不再是一名普通員工，必須意識到自己的身份轉(zhuǎn)變。此時，我們無論說話做事都必須符合管理者的身份、立場，代表企業(yè)和老板的意見，惟其如此，我們才算找到了自己正確的位置和角色，才能正確地做事，而這是我們走上卓越中層的唯一路徑。
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