本書是郎咸平教授一系列的案例書之一。郎教授的案例作品,理論與案例分析并重,對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)的各種問題和機(jī)遇做了精準(zhǔn)剖析,提供了全新的思路,帶給廣大讀者對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的深度思考和啟發(fā),得到市場(chǎng)的熱烈追捧,一度登上了年度圖書暢銷榜。 本書所引案例包括:LG、現(xiàn)代汽車、臺(tái)積電、索尼、日產(chǎn)、三菱、佳能…… 期待這本書的修訂版可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣,并提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)成長(zhǎng)的獨(dú)到思路,幫助我們的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)走向成功。 作者簡(jiǎn)介: 郎咸平,美國(guó)沃頓商學(xué)院博士。曾任沃頓商學(xué)院、密歇根州立大學(xué)、俄亥俄州立大學(xué)、紐約大學(xué)和芝加哥大學(xué)教授,F(xiàn)任香港中文大學(xué)教授。被公認(rèn)為公司治理方面的頂級(jí)學(xué)者。中文著及有《操縱》、《整合》、《運(yùn)作》、《思維》、《標(biāo)本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《 目錄: 總序 導(dǎo)言 第一章LG:十年蛻變 一、LG簡(jiǎn)介 二、LG集團(tuán)的改革 三、改革舉措一:強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,共謀雙贏 四、改革舉措二:重在研發(fā),力求技術(shù)領(lǐng)先 五、改革舉措三:以嶄新形象定位開拓市場(chǎng) 1.打造品牌價(jià)值 2.重視產(chǎn)品設(shè)計(jì) 3.積極開拓市場(chǎng) 六、改革舉措四:確立以家電為本同時(shí)開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略 1.1.G電子的基石 2.開拓?cái)?shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù) 七、LG的策劃部署總序 導(dǎo)言 第一章LG:十年蛻變 一、LG簡(jiǎn)介 二、LG集團(tuán)的改革 三、改革舉措一:強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,共謀雙贏 四、改革舉措二:重在研發(fā),力求技術(shù)領(lǐng)先 五、改革舉措三:以嶄新形象定位開拓市場(chǎng) 1.打造品牌價(jià)值 2.重視產(chǎn)品設(shè)計(jì) 3.積極開拓市場(chǎng) 六、改革舉措四:確立以家電為本同時(shí)開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略 1.1.G電子的基石 2.開拓?cái)?shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù) 七、LG的策劃部署 1.“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹立高端企業(yè)形象 2.“明日之星”策略 第二章現(xiàn)代汽車:向世界第五大汽車制造商進(jìn)軍 一、現(xiàn)代汽車的兩個(gè)時(shí)代 二、鄭世永時(shí)代:功勞及過失 1.鄭世永的功勞 2.鄭世永的過失 三、鄭夢(mèng)九時(shí)代:高速增長(zhǎng)的企業(yè)策略 1.企業(yè)策略一:提高質(zhì)量 2.企業(yè)策略二:加強(qiáng)技術(shù) 3.企業(yè)策略二:業(yè)務(wù)整合 4.企業(yè)策略四:銷售策略 四、現(xiàn)代汽車的近年發(fā)展 第三章專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)臺(tái)積電:成功與挑戰(zhàn) 一、臺(tái)積電簡(jiǎn)介 1.臺(tái)積電的主要業(yè)務(wù) 2.臺(tái)積電的主要客戶 二、集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程 1.何謂集成電路 2.垂直整合和垂直分工 3.世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程 4.為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓 5.臺(tái)灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程 三、臺(tái)積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素 1.業(yè)務(wù)策略 2.臺(tái)積電的成功因素 四、臺(tái)積電的外在威脅 1.宏觀市場(chǎng) 2.微觀市場(chǎng) 3.整合組件制造(IDM)公司的優(yōu)勢(shì) 4.晶圓代工市場(chǎng)壟斷格局受到挑戰(zhàn) 五、臺(tái)積電的內(nèi)部問題 1.退貨及折讓的增加 2.供貨商集中 3.外資機(jī)構(gòu)投資高占62% 4.跨境投資受限制 5.知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司只是贏了面子 6.缺乏市場(chǎng)品牌 六、臺(tái)積電應(yīng)收賬款分析 七、總語 第四章索尼集團(tuán)倒下之謎:企業(yè)文化的無形之手 一、索尼的背景 二、索尼里程碑:創(chuàng)建、成功、不濟(jì) 1.索尼的創(chuàng)建 2.索尼的成功期 3.索尼的不濟(jì)期 三、索尼成功元素不再有效的原因 四、索尼倒下的原因之一:索尼企業(yè)文化 1.企業(yè)文化之一:人治文化 2.企業(yè)文化之二:架構(gòu) 五、索尼倒下的原因之二:棄帥保車 1.出井伸之的構(gòu)想 2.失去發(fā)展機(jī)會(huì) 3.失去根據(jù)地 六、索尼倒下的原因之三:產(chǎn)品管理失當(dāng) 1.開發(fā)的產(chǎn)品未能迎合市場(chǎng)需求 2.比對(duì)手慢半拍 七、索尼倒下的原因之四:顧此失彼 1.業(yè)務(wù)間的沖突 2.發(fā)展偏離核心,降低被投資的價(jià)值 八、索尼倒下的原因之五:成本控制不宜 九、第一次改革——“革新60” 1.重整電子業(yè)務(wù) 2.重整娛樂和財(cái)政業(yè)務(wù) 3.降低業(yè)務(wù)成本 4.終身雇用制的阻力 5.派系斗爭(zhēng) 十、解決核心問題——企業(yè)文化 1.出井伸之的終極策略 2.對(duì)出井伸之終極策略的評(píng)價(jià) 十一、索尼如何再改革 1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他 2.霍華德·斯金格的改革——事前準(zhǔn)備 3.霍華德·斯金格的改革——針對(duì)的問題 4.霍華德·斯金格的改革——百日維新? 5.霍華德·斯金格實(shí)際上做了什么 十二、小結(jié)——霍華德·斯金格的改革 十三、評(píng)價(jià)霍華德·斯金格的改革 1.方向正確 2.力度適中 十四、前瞻 1.核心電子業(yè)務(wù) 2.半導(dǎo)體業(yè)務(wù) 3.游戲業(yè)務(wù) 4.霍華德.斯金格的改革——降溫中? 十五、總結(jié) 第五章日產(chǎn)汽車集團(tuán):起死回生的神話 一、日本民族文化與日產(chǎn)成敗的關(guān)系 1.大和民族的文化特質(zhì) 2.日產(chǎn)的發(fā)展流程:成也文化,敗也文化 二、日產(chǎn)的衰敗(1999年前) 1.財(cái)務(wù)管理不善 2.業(yè)務(wù)成本高昂 3.非核心資產(chǎn)過多 4.產(chǎn)品開發(fā)遲滯 5.產(chǎn)能資源過剩 6.管理能力不足 7.日產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn) 三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合 1.戈恩小檔案 2.日法文化的不同 四、日產(chǎn)的改革 1.跨部門小組 2.戈恩與日本傳統(tǒng)企業(yè)文化 五、日產(chǎn)的復(fù)興 1.增強(qiáng)內(nèi)部管理能力 2.提升財(cái)務(wù)管理能力 3.大幅降低采購(gòu)成本 4.出售非核心資產(chǎn) 5.增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力 6.提升產(chǎn)能利用率 六、復(fù)興后的日產(chǎn) 七、總結(jié) 第六章三菱:財(cái)閥式架構(gòu) 一、三菱集團(tuán)的歷史 1.概述 2.三菱集團(tuán)的發(fā)展史 3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團(tuán)? 4.三菱集團(tuán)現(xiàn)在的表現(xiàn) 二、三菱集團(tuán)股權(quán)互控的問題 1.個(gè)別業(yè)務(wù)不能有效制定政策 2.未能得到集團(tuán)資金優(yōu)惠 3.拖累集團(tuán)個(gè)別業(yè)務(wù)發(fā)展 三、三菱為何解決不了架構(gòu)問題? 1.內(nèi)在因素 2.外在因素 四、個(gè)案1——三菱電機(jī) 1.改革背景 2.改革分析 五、個(gè)案2——三菱汽車 1.改革背景 2.改革分析 六、個(gè)案3——三菱重工 1.改革背景 2.改革分析 七、總結(jié) 第七章佳能:十年騰飛 一、佳能的背景 1.佳能的起源 2.佳能的現(xiàn)狀 二、佳能擊敗施樂的案例 1.施樂何許人 2.佳能的進(jìn)入 3.技術(shù)策略 4.市場(chǎng)策略 三、佳能出現(xiàn)的問題 1.背景 2.不求利潤(rùn),只重銷售額 3.業(yè)務(wù)分散,并出現(xiàn)虧損 4.年功序列制 5.終身雇用制 6.過往CEO以和為貴,因循守舊,沒有能力改革 四、新社長(zhǎng)簡(jiǎn)介 五、御手洗富士夫提出的方案 1.方案一:撤出與鞏固——砍伐賠錢的產(chǎn)業(yè)(1996—1999年) 2.方案二:生產(chǎn)線的改革 3.方案三:技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合 4.方案四:開拓高端產(chǎn)品市場(chǎng) 5.方案五:原型最小化——三維計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(2000年—現(xiàn)在) 六、終身雇用制對(duì)佳能的影響 1.終身雇用制的起源 2.終身雇用制的前提 3.終身雇用制的特點(diǎn) 4.終身雇用制的優(yōu)點(diǎn) 5.終身雇用制面臨的挑戰(zhàn) 6.終身雇用制的破滅 7.佳能的“終身雇用制” 七、總結(jié)與展望第一章LG:十年蛻變 七、LG的策劃部署 2.“明日之星”策略 (1)創(chuàng)新意打造“明日之星”,開拓高增長(zhǎng)、高回報(bào)的市場(chǎng) 繼以“六標(biāo)準(zhǔn)差”管理控制成本之后,LG電子的第二個(gè)策略部署是增強(qiáng)企業(yè)的增長(zhǎng)力。為達(dá)到此目標(biāo),LG電子將不同技術(shù)結(jié)合創(chuàng)意制造“明日之星”,開拓高增長(zhǎng)高回報(bào)的市場(chǎng)。一般企業(yè)厘定家電“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)策略時(shí),只會(huì)減少“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)的研發(fā)投資,務(wù)求減少成本,并將所得現(xiàn)金用于支付其他高成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。但LG電子卻不止于此,LG電子認(rèn)為家電不只是一般的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。LG電子一方面利用“六標(biāo)準(zhǔn)差”管理的獲利增加循環(huán)利潤(rùn),好壯大“現(xiàn)金牛”。另一方面,LG電子深知家居網(wǎng)絡(luò)是近年興起的高增長(zhǎng)市場(chǎng),因此以普通家電作為支柱,再集合擁有的顯示器及通訊技術(shù),制造“明日之星”,增強(qiáng)企業(yè)未來的增長(zhǎng)力。 相比之下,三星電子的家電業(yè)務(wù)策略卻完全不同。三星電子不斷在家電方面投放大量資源,意在將星級(jí)業(yè)務(wù)擴(kuò)展至家電市場(chǎng)。其部署的重點(diǎn)與LG電子的“明日之星”策略不謀而合,就是開拓家居網(wǎng)絡(luò),并加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)意的注入,目的是占據(jù)高檔家電市場(chǎng)?墒牵请娮又皇窃诔杀究刂品矫嬉砸搿按怪鄙a(chǎn)體系”成功方程式為重點(diǎn),并沒有考慮到其在家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不好、占有率不大的事實(shí),在缺乏成長(zhǎng)性的家電市場(chǎng)是很難突圍的。三星電子在家電業(yè)務(wù)領(lǐng)域有如此的策略,只因其企業(yè)信念背后的“第一主義”。 三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙曾經(jīng)在公開場(chǎng)合表示一個(gè)國(guó)家國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于擁有多少項(xiàng)全球第一的事業(yè)。三星電子現(xiàn)已在數(shù)碼電視、內(nèi)存、無線電話及薄膜晶體管液晶顯示器方面處領(lǐng)導(dǎo)地位,下一個(gè)目標(biāo)就是家電。換句話說,三星電子進(jìn)入家電市場(chǎng)是為了再贏得一個(gè)“第一”。可是,LG電子卻穩(wěn)扎穩(wěn)打,以家電為本,向“在2010年前成為世界第三大電子及電訊公司”的目標(biāo)邁進(jìn)。 當(dāng)前,三星電子家電的全球總銷售額只有31億美元,市場(chǎng)占有率也只有1.88%,2004年更錄得5150萬美元的營(yíng)運(yùn)虧損。而LG電子產(chǎn)品則有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,空調(diào)的世界市場(chǎng)占有率為20%,家用吸塵器的世界市場(chǎng)占有率為13.7%。將三星電子的利潤(rùn)分布做一分析,可以看到其利潤(rùn)主要來自數(shù)碼顯示、半導(dǎo)體、通訊器材及手機(jī)的“垂直生產(chǎn)體系”,家電業(yè)務(wù)卻沒有利潤(rùn)貢獻(xiàn)。對(duì)三星電子而言,家電只不過是個(gè)多競(jìng)爭(zhēng)、低增長(zhǎng)的市場(chǎng),而其行業(yè)利潤(rùn)是基于半導(dǎo)體及手機(jī)這個(gè)高增長(zhǎng)但價(jià)格非常不穩(wěn)定的市場(chǎng)而言的。如果扣除半導(dǎo)體帶來的利潤(rùn),三星電子毛利率會(huì)實(shí)時(shí)大幅下跌8%至15%,半導(dǎo)體仍是主宰三星的業(yè)務(wù)。 (2)控制成本,確保資金鏈有效運(yùn)行 LG電子不但重視控制生產(chǎn)成本,同時(shí)深知集團(tuán)的整體性成本操控必須包括研發(fā)和固定投資支出、銷售及行政費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用三方面。吸取了1997金融風(fēng)暴失敗的教訓(xùn),LG電子自改革以來一直嚴(yán)格地操控成本,確保資金鏈能有效運(yùn)行。研發(fā)費(fèi)用及固定投資支出的比率自1999年改革后一直維持不變(見圖1-27)。銷售及行政費(fèi)用增加的幅度一直低于3萬億韓元,遠(yuǎn)低于銷售增幅。銷售額則由1999年10萬億韓元大幅升至2004年的25萬億韓元(見圖1-28)。負(fù)債與資本比例則由2002年100%下降至2004年65%,由此可見,LG電子近十年間一直積極減債,并減少財(cái)務(wù)支出,公司的財(cái)務(wù)更穩(wěn)。ㄒ妶D1-29)。由于成功的業(yè)務(wù)管理以及優(yōu)秀的成本控制,LG的凈資產(chǎn)回報(bào)率穩(wěn)步上升,由2000年的15%升至2004年的35%,直逼三星那時(shí)高時(shí)低的凈資產(chǎn)回報(bào)率(見圖1-30)。 過去10年,LG電子成功將“六標(biāo)準(zhǔn)差”標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于管理企業(yè)的各個(gè)層面,嚴(yán)格控制成本,并借著以“家電為本”的穩(wěn)健業(yè)務(wù)策略,創(chuàng)造出穩(wěn)定而突出的業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了10年的蛻變,LG已成為世界頂級(jí)公司。LG電子行政總裁金雙秀先生已定下“在2010年前成為世界第三電子及電訊公司”的目標(biāo)。到底LG能否超越三星電子,不只成為韓國(guó)第一,而且邁向國(guó)際,達(dá)到其欲成為世界第三的目標(biāo),對(duì)于LG管理層來說,可說是目標(biāo)在望。 ……
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