領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營夢想
很多領(lǐng)導(dǎo)者會找到一個(gè)比喻來體現(xiàn)和宣揚(yáng)他們的愿景。比如查爾斯·達(dá)爾文提出的富有創(chuàng)造力的比喻就是，一棵枝繁葉茂的進(jìn)化樹，他可以在這棵樹上追蹤不同物種的繁盛和滅絕；美國心理學(xué)家威廉·詹姆斯(William James)把心理過程看成是一條小溪或河流；英國哲學(xué)家約翰·洛克(John Locke)關(guān)注放鷹打獵的人，并用他們放開獵鷹的過程來比喻自己“對創(chuàng)造性過程的新見解的產(chǎn)生”，換句話說，就是對人類知識的探求。
領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營夢想。所有領(lǐng)導(dǎo)者都有能力創(chuàng)造一個(gè)令人信服的愿景，它可以把人們帶到新的境界；所有領(lǐng)導(dǎo)者也都有能力把這個(gè)愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。彼得·德魯克曾經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是定義使命。在《領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)》(Leadership Is an Art)這本書中，赫爾曼·米勒公司(Herloan Miller)的首席執(zhí)行官馬克思·德普雷(Max De Pree)換了一種說法：
領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)是定義現(xiàn)實(shí)，最后一個(gè)職責(zé)是表達(dá)感謝。在這兩者之間，領(lǐng)導(dǎo)者是公仆。
經(jīng)營夢想可以細(xì)分成五個(gè)部分。第一個(gè)部分是溝通愿景。榮格說過：“一個(gè)未被理解的夢想僅僅是一個(gè)發(fā)生的事件。被理解了之后，它就變成了一段活生生的經(jīng)歷�！�
強(qiáng)生公司的前首席執(zhí)行官詹姆斯·伯克把40％的時(shí)間用于溝通強(qiáng)生公司的信條。有800多名管理者參加過強(qiáng)生公司的挑戰(zhàn)大會，在會上他們一行一行地審閱公司的信條，看看需要作出哪些改變。這么多年來，其中有些改變是根本性的。但就像憲法一樣，強(qiáng)生的信條本身一直持續(xù)了下來。
其他四個(gè)部分分別是謹(jǐn)慎地招聘、獎(jiǎng)勵(lì)、再培訓(xùn)和組織重構(gòu)。所有這五個(gè)部分，都在北歐航空公司首席執(zhí)行官詹·卡爾森(Jan Carlzon)①的身上得到了充分的體現(xiàn)。
卡爾森的愿景是要讓北歐航空公司成為最終僅存的五六家國際航空公司之一。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，他確定了兩個(gè)目標(biāo)：第一個(gè)目標(biāo)是讓北歐航空公司在100個(gè)不同的方面都比競爭對手好上1％；第二個(gè)目標(biāo)是找到一個(gè)市場利基(market niche)�？柹x擇了商務(wù)旅行者群體，而不是大學(xué)生、旅行社或者任何其他的選擇，因?yàn)樗嘈胚@是最有利可圖的細(xì)分市場。為了吸引商務(wù)旅行者，卡爾森必須讓他們與公司每一個(gè)員工的每一次互動變得令人愉快。他必須讓每一次互動都是有意義的、適當(dāng)?shù)�、禮貌的和充滿關(guān)心的。他估計(jì)，在公司員工與現(xiàn)有的或潛在的顧客之間，每天會有63 000次這樣的互動。他把這些互動稱為“關(guān)鍵時(shí)刻”。
卡爾森還組織編寫了一本神奇的漫畫書《小紅本》(The Little Red Book)，用來向員工們傳達(dá)公司的新愿景。他還在哥本哈根創(chuàng)建了一所企業(yè)大學(xué)來培訓(xùn)員工。同樣重要的是，他還對整個(gè)組織進(jìn)行了“去官僚化”。組織的結(jié)構(gòu)圖看起來不再像金字塔，而像一系列的圓環(huán)或一個(gè)星群。事實(shí)上，他那本名為《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》的商業(yè)暢銷書，原本的瑞典語書名就是“摧毀金字塔”的意思。
這些圓環(huán)中的一個(gè)就是哥本哈根一紐約航線。所有的飛行員、導(dǎo)航員、工程師、機(jī)組乘務(wù)員、行李員和預(yù)訂代理商，每一個(gè)與這條航線有關(guān)的人，他們共同構(gòu)成了一個(gè)自我管理、獨(dú)立自主的工作團(tuán)隊(duì)。他們有自己的利益分配計(jì)劃，以便各方都能合理地分享航線帶來的利潤。公司還有哥本哈根-法蘭克福航線等。整個(gè)公司就是由這些平等的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的。通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：
過去，我們對老板的印象是，老板能夠成為老板，只是因?yàn)樗仁窒碌娜硕酶唷＿@其實(shí)只是管理者的概念。將來的領(lǐng)導(dǎo)者要通過愿景、共同的價(jià)值觀和共同的目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力。就是建立和實(shí)現(xiàn)愿景的能力。葉芝說過：“責(zé)任始于夢想。”愿景是清醒時(shí)的夢想。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，其責(zé)任就是要把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會改變他們的領(lǐng)域，不管那個(gè)領(lǐng)域是一家航空公司、一部電影、整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)，還是一個(gè)國家。
對此，梭羅這樣寫道：“如果一個(gè)人滿懷信心地朝著自己的夢想前進(jìn)，努力去過自己想象中的生活，那么他就會在不經(jīng)意間迎來平常意想不到的成功……就算你造的是空中樓閣，你的努力也不一定就毫無意義；它們本該建在空中，現(xiàn)在要做的，是給它們打下堅(jiān)實(shí)的地基。”
P22-24
如果說領(lǐng)導(dǎo)像愛情一樣，是世界上容易觀察到的又不容易理解的現(xiàn)象的話，卓越則更是多維多樣，甚至，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者之卓越、之所以卓越，與你“純樸真摯、勸人向善”的意識形態(tài)存在矛盾。所以，我特意編選的這個(gè)“卓越領(lǐng)導(dǎo)之道”書系中的書，都有些思想上的耐人尋味，而不怎么是用力的鼓吹感召，都有些無心栽柳的邊緣意識，卻也許正合了這不確定時(shí)代的道道。希望你通過閱讀而享受思考，通過領(lǐng)導(dǎo)而獲得解放。
————楊斌教授，清華大學(xué)副校長兼教務(wù)長，卓越領(lǐng)導(dǎo)之道書系主編
沃倫·本尼斯的領(lǐng)導(dǎo)力思想、理論與實(shí)踐具有廣闊的歷史視野、精微的人文情懷、如炬的全球前瞻，本次集結(jié)他具有代表性的四部著作重新出版，對于我們了解近代西方領(lǐng)導(dǎo)力思想、認(rèn)識現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)力真諦，迎接當(dāng)下和未來的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，具有重要的意義。
————徐中博士，清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力中心研究員，領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力高級認(rèn)證導(dǎo)師，學(xué)堂在線“中國創(chuàng)業(yè)學(xué)院”頻道主任
本尼斯真正實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域中的智慧，所以能有這樣一本精選集讓我們大家分享他的見解，這實(shí)在太美妙了。這是一本非常重要的領(lǐng)導(dǎo)力論著。
————埃德加·沙因，企業(yè)文化理論之父，組織行為學(xué)大師
這本書中極具個(gè)人色彩的領(lǐng)導(dǎo)力思想來自于一位，也可能是僅有的一位曾經(jīng)親自領(lǐng)導(dǎo)過大型組織的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師。我發(fā)現(xiàn)這些都是本尼斯具有思想性的論述，他們匯合成了這本“最熱銷”的精選集！
————托馬斯·達(dá)文波特，“知識管理”先行者，“流程再造”創(chuàng)建者之一
本書匯集了本尼斯全部領(lǐng)導(dǎo)力論述的精華，書中的每一頁都閃耀著他的才華和智慧。在這本精心寫就的論著中，本尼斯不懈的探索著、揭示著領(lǐng)導(dǎo)力的復(fù)雜、危險(xiǎn)、苦惱以及愉悅。在這方面，沒有誰比他做得更出色！
————吉恩·李普曼-布盧門，著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家
未來沒有保質(zhì)期
待在房間里，
我不能理解這個(gè)世界；
但是當(dāng)我走出去時(shí)，
我發(fā)現(xiàn)世界就是
三四座小山和一片云。
————華萊士·史蒂文斯
在《向格列柯報(bào)告》(Report to Greco)中，尼科斯·卡贊扎基斯(Nikos Kazantzakis)提到了一句古老的詛咒：“我詛咒你，愿你生逢亂世。”因此。我們都受到了這句話的詛咒和拖累，也都受到了它的吸引、刺激和迷惑。這是一個(gè)多么令人眼花繚亂的時(shí)代�。≡凇妒澜缡瞧降模骸傲柚酒嚒焙汀伴蠙鞓洹钡囊暯恰�(The Lexus and the Olive Tree)一書中，湯姆·弗里德曼(Tom Friedman)告訴我們這個(gè)世界才剛剛10歲；他的意思是，作為冷戰(zhàn)結(jié)束的標(biāo)志，柏林墻的倒塌(1989年11月)是在大約二十幾年前。他寫道，柏林墻是冷戰(zhàn)時(shí)代的標(biāo)志，互聯(lián)網(wǎng)是我們這個(gè)“亂世”的標(biāo)志；前者是一個(gè)武裝要塞，后者是一個(gè)沒有邊界的世界。在冷戰(zhàn)時(shí)代，我們擔(dān)心明處的敵人對我們施加毀滅性的打擊；在我們的新時(shí)代，我們擔(dān)心的是看不見、摸不著、感覺不到的經(jīng)濟(jì)和科技因素————這些因素可以隨時(shí)改變我們的生活。
這個(gè)世界剛剛10歲，因?yàn)槲羧盏某晒A(chǔ)(比如對自然資源、土地、黃金和石油的控制)已不復(fù)存在�，F(xiàn)在成功的基礎(chǔ)是信息；而且正如比爾．蓋茨最近所說的：“我們唯一的資產(chǎn)是人的想象力�！蔽艺J(rèn)為，他的話一點(diǎn)都不夸張(到目前為止，微軟公司的市值是4 700億美元；我懷疑，它們的固定資產(chǎn)加起來也不超過這個(gè)市值的2％)。請看下面這些數(shù)據(jù)：
◆10年前，可能只有400人明白互聯(lián)網(wǎng)的威力；如今，這樣的人不計(jì)其數(shù)。
◆10年前，電子商務(wù)幾乎還不存在；到了1998年，電子商務(wù)的銷售額已達(dá)430億美元；據(jù)福雷斯特研究公司(Forrester Research)預(yù)測，2003年這個(gè)數(shù)字將是1．3 萬億美元。我認(rèn)為，到那時(shí)這個(gè)數(shù)字將接近2萬億美元。
◆10年前，日本如日中天，而我們陷入了衰退。
◆10年前，美國電話電報(bào)公司是一個(gè)垂死的巨人；如今，它是一個(gè)機(jī)敏的巨人，把自己的未來押在了有線電視和光纖技術(shù)上。
◆10年前，十大增長股票行業(yè)是能源、銀行以及制造企業(yè)的組合；如今，十大增長股都是信息技術(shù)企業(yè)：戴爾計(jì)算機(jī)公司、思科系統(tǒng)公司(Cisco Systems)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)、高通公司(Qualcomm)、易安信公司(EMC)，直到第十位的英特爾公司。
◆10年前，埃弗里特·庫普(C．Everett Koop)是親切、和善的美國公共衛(wèi)生部長；如今，他發(fā)起了Dr.Koop.com————一家發(fā)布醫(yī)療建議的網(wǎng)站，首次公開募股的市值就達(dá)到了8 400萬美元。
◆10年前，亞馬遜(Amazon)是巴西的一條河；如今，amazon是一個(gè)動詞，作為一種時(shí)尚，我們已經(jīng)被“亞馬遜化”了。
◆10年前，你根本不可能在《紐約客》上看到下面這幅漫畫。
……
12．大約20年前，我以辛辣的筆觸寫了一篇文章，題為《領(lǐng)導(dǎo)者都去哪里了》；如今我想知道的是，領(lǐng)導(dǎo)者將從哪里來？不久前，我為一所著名的研究中心做了些無償?shù)念檰柟ぷ�。在這個(gè)研究團(tuán)隊(duì)中有多位諾貝爾獎(jiǎng)得主。在過去的幾年里，他們在領(lǐng)導(dǎo)的問題上遇到了很大的困難。問題很簡單，但似乎又很棘手。能通過遴選委員會嚴(yán)格的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的人，都不愿意擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。他們想從事科學(xué)研究。因?yàn)樵?jīng)在很多遴選院長和校長的委員會中擔(dān)任過委員，所以這個(gè)問題對我來說已經(jīng)很熟悉了。在自己的學(xué)科領(lǐng)域取得了一定的成就，同時(shí)能夠勝任并且愿意從事領(lǐng)導(dǎo)工作，這樣的人確實(shí)很稀缺。因此，每隔一年，前面提到的研究中心就要經(jīng)過一個(gè)漫長的挑選過程，聘用一個(gè)愿意從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人；然而過了大約一年，這個(gè)人就會發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)渴望回到實(shí)驗(yàn)室去，于是遴選的過程重新開始。沒完沒了。
最近，紐約的一家大型金融企業(yè)問我是否愿意和他們一起開發(fā)一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。在會見了他們的幾位高級合伙人之后，我決定拒絕，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)人更感興趣的是從事交易或投資銀行業(yè)務(wù)，而不是從事管理或領(lǐng)導(dǎo)。順便說一句，對于領(lǐng)導(dǎo)是什么，他們似乎連最模糊的概念都沒有，而且他們也不關(guān)心這個(gè)。某種意義上來說，我不能指責(zé)他們。他們喜歡他們所從事的；同擔(dān)心供應(yīng)鏈或別的什么相比，每天交易數(shù)百萬美元似乎更能讓他們感到興奮。問題是，他們要怎樣找到一個(gè)人來“管理亞洲業(yè)務(wù)”呢？難住我了。但是或許正因如此，我當(dāng)初本該接受他們的邀請。
有趣的是，如今我們有越來越多的工作者是“知識工作者”(這是彼得．德魯克在25年前提出的術(shù)語)。我還應(yīng)該補(bǔ)充一點(diǎn)，那就是我們有越來越多的勞動者是“投資工作者”，他們把可以產(chǎn)生利潤的創(chuàng)意帶進(jìn)了企業(yè)。大多數(shù)組織將很快就會像那所研究中心、那所現(xiàn)代的研究性大學(xué)以及那家紐約的金融企業(yè)一樣。然后就是：要成功地經(jīng)營這種新經(jīng)濟(jì)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者從哪里來？
這些問題應(yīng)該會讓我們感到振奮。等在我們前頭的未來肯定有著令人興奮的獨(dú)特之處；看起來，任何想要定義或影響這些特點(diǎn)的努力都是徒勞的。但是就像圣經(jīng)中的英雄約瑟(Joseph)能夠解釋法老的夢，并制定出了國家的發(fā)展路線一樣，我們也必須要能夠解釋我們所處的復(fù)雜時(shí)代以及從中產(chǎn)生的夢想。難道，現(xiàn)在不正是成為一位領(lǐng)導(dǎo)者的最佳時(shí)機(jī)嗎？
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