第一章 驅(qū)動產(chǎn)品跳出競爭泥潭
一、品類第一，品牌第二
在差異化營銷大行其道的今天，每一家企業(yè)都在追求產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新只是創(chuàng)新的表象，真正的源頭其實在于品類，品類的差異是產(chǎn)品之間最大的差異和創(chuàng)新。
品類具有極強的消費驅(qū)動力，品牌競爭的實質(zhì)是品類之爭。艾·里斯在《品牌起源》一書中提到“消費者心智中相互競爭的并非品牌而是品類”。此語對品類的本質(zhì)分析得非常精準。引起消費者購買欲望、推動他們購買的并不是品牌，而是品類，只有在消費者決定了品類后，才會說出該品類的代表性品牌，即“用品類來思考，用品牌來表達”。
購買洗發(fā)水，首先是根據(jù)我們的實際需求，確定是購買去屑洗發(fā)水品類還是柔順洗發(fā)水品類，當我們確定了要選擇去屑洗發(fā)水品類后才會決定選擇哪一個品牌，是選擇海飛絲，還是選擇清揚，還是選擇其他的去屑洗發(fā)水品牌。海飛絲是去屑洗發(fā)水的指代，所以我們選擇海飛絲品牌；而當清揚成為男士去屑洗發(fā)水的指代時，作為男士，我們優(yōu)先選擇了清揚。
依托品類打敗知名品牌的案例比比皆是，不必說蘋果手機打敗諾基亞，三流的國產(chǎn)智能手機和一流的諾基亞鍵盤手機你會選擇哪個？毫無疑問100%的消費者都會選擇三流的國產(chǎn)智能手機，這就是品類打敗品牌的最好佐證。
統(tǒng)一方便面的崛起是詮釋品類驅(qū)動力的最知名案例之一�？祹煾岛徒y(tǒng)一是方便面行業(yè)的一對生死冤家，自從上世紀90年代康師傅率先入主中國大陸，并成為方便面行業(yè)的領導品牌以來，統(tǒng)一方便面就一直是作為一個替補的角色出現(xiàn)在消費者的視野里，屈居行業(yè)老二。而后，又陸續(xù)受到后起之秀的夾擊，2003年被華龍（今麥郎）超越，2007年被白象擠出前三甲。一直到2011年，統(tǒng)一方便面的銷售額都只能排在行業(yè)第四位，位居康師傅、白象、今麥郎之后。這個狀況直到統(tǒng)一推出了老壇酸菜牛肉面才逐步得以改變。2008年，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面首先作為一個地區(qū)性的產(chǎn)品在四川上市，反響良好，隨后，統(tǒng)一將其推向全國。2009年，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的銷售額就達到了5億人民幣，在全國口味排行榜中位居第四。2010年，銷售額就迅速躥升到20億。2012年開始，統(tǒng)一方便面從行業(yè)第四為躍居為行業(yè)第二位。據(jù)康師傅、統(tǒng)一發(fā)布的2012年的年報顯示，康師傅2012年方便面銷售收入達到人民幣245.92億元，占市場整體的56.4%，而統(tǒng)一方便面2012年也達到了72.69億元，占整體市場的15.8%，其中統(tǒng)一老壇酸菜牛肉單品就達到了40億的銷售，占據(jù)了半壁以上的江山。根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面更是占據(jù)整個酸菜面市場60%的份額。正是統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面的崛起，讓統(tǒng)一超過了今麥郎和白象，重回中國方便面市場老二的位子。
統(tǒng)一翻身，并不是因為統(tǒng)一的品牌力在這幾年的時間里得到迅速提升，也不是因為統(tǒng)一的渠道比以前更完善了，統(tǒng)一還是那個統(tǒng)一，統(tǒng)一的渠道還是那個渠道，唯一不同的是統(tǒng)一推出了老壇酸菜牛肉面這個全新的品類，打破了紅燒牛肉面一統(tǒng)天下、波瀾不驚的局面，激活了消費者的需求和欲望，才釋放出強勁的消費力。
二、品類的雙輪驅(qū)動
品類產(chǎn)生的消費驅(qū)動力表現(xiàn)在兩個方面，一是品類價值驅(qū)動力，一是品類指代驅(qū)動力。
“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”；“怕上火，喝王老吉”；“去屑，當然海飛絲”。這些口號向消費者傳播的是產(chǎn)品的品類價值，這些價值能夠帶給消費者需要的某種利益點。消費者因為六個核桃的“益智健腦”、王老吉的“預防上火“和海飛絲的“去屑”品類價值而購買產(chǎn)品，這就是鮮明的品類價值驅(qū)動力。
“奶茶，就要香飄飄”“果凍布丁，就是喜之郎！”，香飄飄奶茶和喜之郎果凍布丁的傳播口號中并沒有提及任何品類及產(chǎn)品利益點，但為什么能讓消費者趨之若鶩，產(chǎn)品仍然產(chǎn)生很強的消費驅(qū)動力呢？因為，香飄飄奶茶和喜之郎果凍布丁的傳播訴求占據(jù)的是奶茶和果凍布丁的品類指代，暗指自己是這個品類的老大，消費者如果選擇這一品類的產(chǎn)品“舍我其誰？”。對于這些品牌來說，品類價值已經(jīng)不在話下，品類指代才是最終的王者。
品類價值驅(qū)動力和品類指代驅(qū)動力是逐級遞進的關系，沒有品類價值的發(fā)揚光大就沒有品類指代的基礎。品類指代驅(qū)動力才是品類驅(qū)動力的最高一級形式。因此，在進行品類創(chuàng)新時，首先必須開創(chuàng)產(chǎn)品的品類價值，其次才是向品類指代的方向去努力。
品類價值是產(chǎn)品創(chuàng)意者為產(chǎn)品植入的與生俱來的基因，而品類指代則是在品類間比較中奠定的至尊地位，沒有比較，就沒有品類指代。
從營銷競爭的角度來看，只有當新品類的市場發(fā)展到一定程度，同類競爭者日趨增多，多名優(yōu)秀品牌脫穎而出，并快馬加鞭爭奪市場的頭把交椅時，啟動品類指代才有意義。
六個核桃開辟了核桃乳露植物蛋白領域，在確立了“健腦”的品類價值后，短短5年時間內(nèi)，從一個年銷售額不到3億元的小品牌快速成長為100億品牌。這期間，盡管核桃乳市場不斷有品牌魚貫而入，由于沒有威脅性的競爭品牌存在，六個核桃在傳播上始終堅持對六個核桃品類價值的教育，最大限度激發(fā)品類價值的驅(qū)動力，但是，當面臨伊利、盼盼等品牌大鱷的追擊時，六個核桃果斷地祭起了“核桃乳行業(yè)領導品牌“的大旗，向品類指代的方向發(fā)力。
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