新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型，通用用了20年，ibm用了10年，而松下只用6年！
本書的出發(fā)點(diǎn)：
1996年底，中村管理著松下美國(guó)公司，盡管我與他合作的時(shí)間不長(zhǎng)，但那時(shí)我就有一種預(yù)感，在不久的將來(lái)，他一定會(huì)成為松下集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人。于是我決定，我將協(xié)助中村坐上zui高位，并為他準(zhǔn)備好了坐上zui高位之后所要實(shí)施的一系列戰(zhàn)略措施，這是我的使命。
從那時(shí)到現(xiàn)在，我與中村的合作分為四個(gè)階段：
diyi階段，以拙作《日本的弱點(diǎn)》的思想為基礎(chǔ)的時(shí)期。
第二階段，以1996年提出的改革草案《數(shù)碼革命》為實(shí)踐指導(dǎo)的時(shí)期。
第三階段，以我1995年出版的《高明的企業(yè)》為指導(dǎo)的時(shí)期。在這本書中，我探討了改善企業(yè)環(huán)境能否提高收益，這成為松下產(chǎn)品與生產(chǎn)方法的主要觀點(diǎn)。
第四階段，通過(guò)一系列的活動(dòng)而形成的“足球理論”在松下改革過(guò)程中的運(yùn)用時(shí)期。
總之，中村對(duì)松下的改革并不是在2000年，而是他就任松下zui高位后才開始的，改革的源頭可以追溯到20世紀(jì)90年代中期。對(duì)這近十年來(lái)的改革軌跡，本書進(jìn)行了詳細(xì)論述。
2000年6月，當(dāng)中村邦夫坐上松下電器總經(jīng)理的位置之時(shí)，他就意識(shí)到，世界范圍內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使松下進(jìn)行改革的時(shí)間已經(jīng)所剩無(wú)幾，他必須在5年內(nèi)完成格斯特納在ibm10年所完成的事情——是收獲輝煌的成功還是被打倒的慘敗——中村邦夫一開始就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的制造者和承擔(dān)者。
在1987年去美國(guó)就任的時(shí)候，中村已經(jīng)領(lǐng)悟到，要想重振松下，必須對(duì)企業(yè)的個(gè)別部門進(jìn)行重建，必須對(duì)系列企業(yè)進(jìn)行分公司化，必須對(duì)董事會(huì)進(jìn)行徹底改革。
中村自己曾這樣說(shuō)道：“如果沒(méi)有在美國(guó)的那段經(jīng)歷，我可能不會(huì)當(dāng)上松下的總經(jīng)理，也不會(huì)著手進(jìn)行改革�！�
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