5 有辦法使工作豐富多彩
需要是創(chuàng)造出來的。
——日本神谷
美國心理學(xué)家阿吉利斯曾經(jīng)進(jìn)行過一次試驗，挑選12名女工，先按設(shè)計
進(jìn)行領(lǐng)班、包裝、檢驗等明確分工。在工作熟練以后取消原來的分工，讓他
們按自己的意愿、想法組織生產(chǎn)，并告訴他們，產(chǎn)量下降不扣工資，產(chǎn)量提
高增加工資。結(jié)果，開始幾周生產(chǎn)情況很不理想，但在15周以后，產(chǎn)量卻大
幅度上升，而且質(zhì)量提高，成本下降。美國衛(wèi)生、教育和福利部也曾發(fā)表過
一份研究報告，對工人的工作態(tài)度和工作含量進(jìn)行了分析，得出的結(jié)論是：
引起職工不滿的重要原因是他們工作的性質(zhì)——他們的工作含量。如果能把
他們的工作豐富起來，并且擴(kuò)大工作的內(nèi)容，那么，藍(lán)領(lǐng)工人將會更加努力
地工作。由此可見，工作豐富化確是值得重視的。現(xiàn)在很多企業(yè)為我們提供
了很好的經(jīng)驗：
1．?dāng)U大工作內(nèi)容，增加工作含量。日本的鐮田勝寫了一本書《怎樣提
高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》，書中說：“在中國，把小集體稱作‘小組’。8人一組，實
行‘八大員制'，即(1)統(tǒng)計員；(2)生產(chǎn)調(diào)度員；(3)工資管理員；(4)工具
保管員；(5)勞動保護(hù)員；(6)質(zhì)量檢查員；(7)成本核算員；(8)計劃員。每
隔三四個月輪換一次，二三年內(nèi)輪一個循環(huán)，做到每個成員能積累各種經(jīng)驗
，成為生產(chǎn)能手�！边@“八大員”出現(xiàn)在我國上個世紀(jì)五十年代，對調(diào)動工
人積極性、挖掘工作潛力是起過大作用的。今天，我們已不能完全沿用，但
是它所提供的思路和啟示卻是很寶貴的。如何從職能分工上把職工積極性調(diào)
動起來，這確是可以做文章的。
2．“班組長輪換制”。這是美國通用汽車公司國內(nèi)部創(chuàng)造的。根據(jù)生
產(chǎn)階段的長短，選擇熟練工人不定期地?fù)?dān)任班組長。公司把整個生產(chǎn)線交給
班組長，又通過監(jiān)督委員會定期進(jìn)行考核監(jiān)督。這使許多工人的學(xué)識、專長
、優(yōu)勢得以發(fā)揮，進(jìn)取意識得以增強(qiáng)。
3．組織職工業(yè)余活動小組。職工的業(yè)余活動小組，在資本主義國家已
相當(dāng)普遍，有的叫項目研究小組，有的叫專題研究小組。這些小組一般是十
人以內(nèi)，活動時間多少不等，有的還占用上班時間，存在時間一般是半年左
右，活動內(nèi)容很廣，效果大都比較好。美國德克薩斯州儀器公司的小組是8
～10人，有一兩位工程師加入進(jìn)來。小組自愿參加，自定目標(biāo)，存在三到六
個月。這個公司有9000個小組。他們一些人認(rèn)為，只有在小組中，人們才可
能有他們自己的存在。日本的小組更成熟些，不少小組是：(1)全員參加。
每個小組5～8人，從社長到工人都參加。(2)全方位展開。
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