《走出單位》所表達(dá)的商業(yè)價值觀和職業(yè)精神,正是過去30年中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中被忽略的資源要素,也是末來和諧社會和全球化生存不可或缺的養(yǎng)分。沉重的文化溝通和復(fù)雜的規(guī)則整合在作者筆下娓娓道來,從容不迫,的確功力不凡,發(fā)人深省。
——萬盟投資有限公司董事長 王巍
中國員工的早期單位經(jīng)驗是深刻在記憶里的,其內(nèi)容是瑣碎而具體的,包括價值判斷、是非觀念、人情世故、察言觀色、利害得失、游戲規(guī)則。這些經(jīng)驗和記憶指導(dǎo)我們的每一個具體行為,形成一種行為模式。
這本書主要是關(guān)于跨國公司中國雇員群體的缺點(diǎn)。這些缺點(diǎn)并不為中國雇員所獨(dú)有,而是普遍存在于中國的職業(yè)群體中。單位制是中國人共同的遺產(chǎn),在我們身上留下的印記也是相同或相似的。
員工培養(yǎng)方面的單位方式,包括不培養(yǎng)、不輔導(dǎo)、不教不帶、給魚不教漁,以免培養(yǎng)潛在的競爭對手,而對于已經(jīng)具備良好職業(yè)品質(zhì)和能力的員工,則采取不授權(quán)、不予重任的冷對待方式,甚至排擠出局。
與中國員工不成比例的薪酬和福利待遇以及對組織資源的占有,確立了外籍員工在公司里的優(yōu)越地位,使他們誤以為自己是更重要、更優(yōu)秀的人。中國雇員以及公司外的中國人的推崇、附和、謙卑甚至諂媚,日復(fù)一日地確認(rèn)著他們的這種認(rèn)知。
中國員工在接管跨國公司管理權(quán)的過程中要克服三重阻礙,即由身份類分制造成的制度性陰礙,由表兄妹們的競爭構(gòu)成的市場性陰礙,和由自身局限所造成的個人性阻礙。
明確的價值觀和信守原則的勇氣
人在一生中應(yīng)當(dāng)擁有并堅持一定的價值觀，比如言行一致、誠實和忠于
職守。價值觀對我們的行為具有指引的作用，進(jìn)而演化出我們的一些行為準(zhǔn)
則，比如信守承諾、講真話、承擔(dān)責(zé)任、不重復(fù)犯同樣的錯誤等。這些普通
的價值觀和原則對優(yōu)秀的本地雇員來說都不是問題，問題在于始終堅持做正
確的事并不遺余力地把它做成。對許多本地雇員來說，這是個致命的挑戰(zhàn)。
我們對建設(shè)性沖突與對抗非常猶豫和畏懼，規(guī)避的方法常常是在原則上妥協(xié)
。
當(dāng)外籍管理者們在會上就某個問題激烈爭論時，中國同事zui常見的角色
是旁觀者或促成妥協(xié)的調(diào)停者。許多外籍管理者在會上達(dá)不成一致或說服不
了對方的時候，會議結(jié)束之后仍繼續(xù)進(jìn)行游說和討論，想辦法讓自己認(rèn)為正
確的主張得到實施。他們這樣做有時是為了公司或部門的利益，有時則沒有
直接的利益目標(biāo)，只是為了個人價值的實現(xiàn)，因為個人價值實現(xiàn)得越多，個
體對組織的貢獻(xiàn)和影響力就越大，個體的領(lǐng)導(dǎo)地位也就越重要。
本地雇員不愿介入西方式的建設(shè)性對抗，大體有兩個原因：一是中庸和
氣的價值觀使我們不具有進(jìn)攻性，努力避免沖突，為了追求和氣而妥協(xié)。這
種行為與西方式的領(lǐng)導(dǎo)力相悖，因此被認(rèn)為是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。另一個原
因是知識和語言障礙，即缺少雄辯的工具。我們得學(xué)會以對方之矛攻對方之
盾，無論對方是外籍雇員還是本地雇員。這便是文化與語言之矛。本地雇員
的知識結(jié)構(gòu)比較單一，對西方社會和文化缺少系統(tǒng)或深入的了解。我們的外
語(主要是英語)水平足夠應(yīng)付一般性的溝通，對西方社會和文化的了解也足
夠完成一般性的交談，但真要深入討論某個問題則明顯感到詞不達(dá)意和力不
從心。雖然沒人要求我們外語講得跟母語一樣好，對西方社會和文化像對中
國社會和文化一樣熟悉，但我們得要求自己擁有這件利器，讓自己的價值得
到zui大實現(xiàn)，影響力得到zui大發(fā)揮，以便實現(xiàn)我們在組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。
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